4 заявление администрации организации о решении придерживать определенной политики в конфликте

Главная бронхит правила обращения с конфликтами. правила обращения с конфликтами в организации деловой конфликт это обсуждение проблемы.

Главная · Бронхит · Правила обращения с конфликтами. Правила обращения с конфликтами в организации

«Деловой конфликт – это обсуждение проблемы. В психологическом конфликте обсуждаются личности. Психологический конфликт идет до взаимного уничтожения, тогда как деловой решает проблему и сближает партнеров» (М. Литвак).

Каким бы миролюбивым ни был человек, в его жизни всегда есть место конфликтам. Они случаются в быту, на работе, случайно и преднамеренно, и не всегда заканчиваются так, как хотелось бы. После внезапно возникнувшей спорной ситуации практически каждый прокручивает ее в голове и находит неверные слова, неправильную реакцию на агрессивность оппонента. «Надо было так сказать, нужно было повернуть разговор в такое русло…»

Как же нужно поступать в действительности? Как выбрать правильную линию поведения, корректно уйти от конфликта и направить его в положительную сторону?

Гром и молния или легкий морской бриз: как управлять конфликтом

Специалисты уверены, что конфликт легче всего предотвратить на стадии его зарождения, в самом начале диалога. На этом этапе вам нужно провести быстрый анализ сложившейся ситуации, определив для себя важные моменты: ее цели, причины и возможный результат. Не каждый открытый спор отражает борьбу за истину. Противоречия могут быть вызваны давней обидой, открытой неприязнью, неприятием чего-либо. Конфликт может быть использован в качестве способа унижения человека в чьих-либо глазах или стать своеобразным «тоннелем» для высвобождения негативных эмоций – гнева, злости, раздражения.Необходимо оценить соперника, чтобы выяснить, с каким человеком вам предстоит спорить:

  • Неуверенный оппонент будет стараться оставаться «на плаву» в споре. Его позиции: ни да, ни нет. Собственная правота не отрицается, принципы вялые, цели скрытые, однако конфликт упрямо не исчерпывается.
  • Уверенный собеседник будет давать стойкий отпор, вступать в словесные перепалки и настойчиво вести спор в удобном для себя направлении.
  • Спор с недалеким, упрямым или неуравновешенным человеком считается одним из самых непростых. Ситуация трудноуправляемая, так как она построена на эмоциях и не основывается на здравом смысле. Стиль поведения такого человека намеренно агрессивный, враждебный, легко трансформирующийся в открытые оскорбления и даже рукоприкладство. При невозможности противостоять морально, такие люди склоняются к единственному оружию – физической силе.
  • Интеллектуально необразованный, но облеченный чувством власти – также неудачный соперник. Цель его конфликта сводится к открытой показухе «кто здесь главный», а не к разбору путей, направленных в пользу дела.
  • Конфликт с достойным, адекватным соперником – один из лучших вариантов для результативного спора. Соперник действует конструктивно – стремится решить конфликт, проявляет выдержку, самообладание, нацелен на поиск решения проблемы. Он открыт, лаконичен и внимателен к оппоненту. В диалоге он пытается не только увидеть проблему и найти пути ее решения. Высокий интеллект и умение грамотно вести спор позволяют ему разрешить конфликт таким образом, чтобы не оскорбить оппонента, а сконцентрироваться на проблеме и прийти к обоюдно верному ее решению.

Пересечение интересов: как решать конфликты

Анализ ситуации и человека поможет правильно воспринять конфликт, выбрать верные «точки соприкосновения». Тщательно оценив сложившуюся обстановку, вы сможете верно выбрать стратегию поведения для разрешения или отложения спора. Исход ситуации в первую очередь зависит от позиции, которую вы выбрали в ответ на провокацию.

Наиболее положительными вариантами в разрешении конфликтных ситуаций являются:

  • Компромисс (конфликт базируется на уступках обоих оппонентов)
  • Консенсус (спор приводит к взаимной удовлетворенности соперников)

Чтобы правильно выбрать тактику, не бойтесь взять паузу – особенно, если конфликт начался неожиданно. Пусть собеседник откроет суть и цели неприятного разговора. Вы тем временем определите правильный путь – стратегию, которая поможет вам выйти из боя «без потерь».
«Не пытайтесь продавить человека сквозь стену в его сознании, лучше поменяйте ему картину мира» ( .

1. Держать удар. Стратегия «Соперничество»

Этот вариант предполагает открытое вступление в диалог, упорное отстаивание своих позиций. Стратегия подходит в случае, если решение конфликтных ситуаций важно для обоих оппонентов и требует незамедлительного ответа. Основная опасность этой стратегии – вступая в принципиальную и открытую , у вас всегда есть риск остаться ни с чем, проиграть.

2. Отложим на «потом». Стратегия уклонения от конфликта

Данная модель поведения подразумевает уклонение от неприятной ситуации, обходя причины ее возникновения. Стратегию можно применять, когда решение проблемы можно отложить и вернуться к ней через время.

3. Разбор полетов. Стратегия «Сотрудничество»

Предназначена для преодоления затянувшихся недоразумений, проблем. Это наиболее честный и прямой путь решения задачи, в стратегии на равных правах участвуют оба соперника. Применяя данную тактику, оппоненты приходят к совместным выводам, удовлетворяющим обе стороны.

4. Взаимная конвенция. Стратегия «Компромисс»
Такой вариант разрешения спора подходит в случае невозможности выполнить условия двух сторон, и единственный верный вариант – идти на взаимные уступки. Таким образом происходит урегулирование разногласий, корректировка стартовых целей, итог конфликта – примирение с позициями друг друга во избежание полного краха отношений.

5. Вынужденная трансформация. Стратегия «Приспособление»

Тактика поведения одного из оппонентов кардинально модифицируется. Он меняет свои позиции для сглаживания конфликта, поступаясь своими принципами. Визуально это выглядит так, как будто вы смирились с убеждениями соперника. Но ваша цель – выйти из конфликта, сохранив хорошие отношения, а также выиграть время для размышления над новым вариантом решения проблемы.

Мудрец избегает крайностей: управление конфликтами

Для того чтобы достойно выйти из неприятной, спорной ситуации, в первую очередь нужно знать, как вести себя в конфликтной ситуации. «Золотые» правила, которые помогают в 99% случаев – сохранять спокойствие и здравую логику, не поддаваться эмоциям, противостоять провокациям соперника и пользоваться эффективными психологическими приемами.

Как управлять конфликтной ситуацией, возникшей между вами и партнером?
Следуйте несложным приемам:

  • Позвольте партнеру «выпустить пар». Спокойно выслушайте его требования, не перебивая и не комментируя. Это приведет к снижению внутреннего и внешнего напряжения, а дальше вопрос можно решить в спокойном русле.
  • Предложите обосновать его позиции. После эмоциональной разрядки человек более склонен решить проблему в спокойном формате и готов к диалогу. Однако во время обоснования претензий не позволяйте оппоненту вновь перейти на сторону эмоциональности, направляя его к интеллектуальным выводам.
  • Действуйте нестандартно. Управление конфликтными ситуациями зависит от вашего умения полностью изменить направление разговора. В ответ на претензию напомните партнеру о хороших моментах вашего сотрудничества, в неожиданном месте выразите искреннее восхищение человеком. Можно разрядить ситуацию хорошим, «бородатым» анекдотом – а почему бы и нет?
  • Обратите внимание на свои чувства, не затрагивая отрицательные стороны ситуации. Например, можно сказать: «Меня огорчает весь наш спор, я очень расстроен». С помощью данного приема вы напоминаете оппоненту, что конфликт затрагивает вас двоих, и у вас есть своя точка зрения в отношении сложившейся ситуации.
  • Разберите суть спора. Попытайтесь совместно сформулировать проблему и ожидаемый результат конфликта. Интересный факт, но партнеры в разных ракурсах видят проблему, и для достижения общих «точек» необходимо обоюдное, идентичное понимание сути. «Иногда следует пройти с человеком по его картине мира, пока ему самому не станет очевидно, что он зашел в тупик» (Владимир Тарасов).
  • Проявите максимальное уважение. Дайте возможность разгневанному партнеру сохранить свое лицо. Производите оценку действиям и не переходите на личности.
  • Оказывайте внимание. Во время напряженного диалога спросите у оппонента его точку зрения, выясните его отношение к выявленной проблеме. Внимательные, корректные вопросы подчеркнут ваше неравнодушие к человеку как к личности и понизят агрессию.
  • Держитесь уверенно, достойно. Даже если оппонент повышает тон, не срывайтесь. В случае, если вы действительно чувствуете вину, извинитесь. Помните – извинение является признаком зрелости, мудрости, силы, а не слабости.

Категоричное табу: как решать конфликтные ситуации

Лучший исход спорной ситуации для обоих соперников – сохранение хороших отношений и постановка проблемы под общий «знаменатель». Важно показать оппоненту, что вы настроены дружелюбно, хотите помочь и понимаете его позиции. Однако есть «болевые точки», которые не рекомендуется затрагивать, так как управление конфликтом может выйти из-под контроля.

Запрещено во время конфликта:

  • Давать критическую оценку оппоненту
  • Воздействовать на его «слабые места»
  • Демонстрировать превосходство над соперником
  • Винить оппонента, выдвигать претензии
  • Переходить на повышенные тона
  • Предъявлять исключительно свое видение проблемы
  • Игнорировать интересы собеседника

К любому конфликту можно подойти конструктивно, извлекая пользу из диалога. В споре вам предоставляется возможность проанализировать ситуацию, выяснить цели оппонента. Чтобы неприятный диалог был полезным, а не разрушительным, важно осознанно подходить к его разрешению.
Вы должны точно знать, с какой целью вступаете в конфликт и уметь предугадать вероятный итог разговора. Но самое главное – сохранить спокойствие и невозмутимое хладнокровие, чтобы не упустить контроль над ситуацией. В обратном случае легкий бриз незначительной проблемы может обернуться разрушительным ураганом глобального разбирательства.

Технология управления конфликтом: методики Владимира Тарасова

Владимир Тарасов является автором уникальной обучающей технологии «Управленческий поединок». Стратегия проведения открытого противостояния сводится к диалогу двух оппонентов в конфликтной ситуации, которая может произойти между бизнес-партнерами, друзьями, управляющими, в семье и на работе. Технология помогает подготовиться к неожиданному конфликту, узнать эффективные методики, с помощью которых можно управлять спором.
Управленческие поединки созданы для того, чтобы каждый оппонент смог оказаться в «искусственно» созданной конфликтной ситуации, понять ее сущность и научиться достойно выходить из нее. Техника помогает выработать внутреннюю готовность к неожиданному спору, преодолеть страх и понять свои ошибки, которые блокируют сознание и не дают подобрать очевидные пути решения проблемы.
Технология проведения поединков раскрыта в книге Владимира Тарасова « ». Уникальной методике управления конфликтами вы сможете научиться на авторских курсах Владимира Тарасова и », записаться на которые можно уже сейчас.

100 р
бонус за первый заказ

Выберите тип работы
Дипломная работа
Курсовая работа
Реферат
Магистерская диссертация
Отчёт по практике
Статья
Доклад
Рецензия
Контрольная работа
Монография
Решение задач
Бизнес-план
Ответы на вопросы
Творческая работа
Эссе
Чертёж
Сочинения
Перевод
Презентации
Набор текста
Другое
Повышение уникальности
текста
Кандидатская диссертация
Лабораторная работа
Помощь on-line

Узнать цену

  • Рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски
    . Неосмысленность поведения затрудняет решение конфликта;
  • концентрация внимания на реальных интересах оппонента.
    Очень часто официальные заявления сторон лишь камуфлируют их подлинные интересы;
  • расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;
  • сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие.
  • проведение различия между участником и предметом конфликта
    . Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления;
  • относительность соперничества
    . Конфликт практически никогда не охватывает весь спектр интересов сторон. У оппонентов есть общие интересы. Именно на них следует опираться в достижении взаимопонимания и сотрудничества;
  • ограничение сферы соперничества
    . Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;
  • сложный, многосоставный характер соперничающих сторон
    . Если в конфликте с каждой стороны участвуют более одного человека, то их позиции очень редко полностью совпадают. Дифференцированно подходя к оппоненту, можно ослабить его позицию, найти людей, готовых к сотрудничеству;
  • временное (стадийное) ограничение конфликта
    . Чем раньше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить, и наоборот, чем дальше зашел конфликт в своем проявлении, тем труднее и дороже его урегулирование;
  • расширение временного горизонта конфликта
    . Как следует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной перспективы полного разрешения конфликта, как правило, облегчает его разрешение. Данное правило нашло свое отражение в мудрости героя восточных сказок Ходжи Насреддина, который под угрозой снятия головы пообещал падишаху научить говорить осла за тридцать лет, вполне резонно рассуждая при этом: «За тридцать лет либо осел сдохнет, либо падишах умрет, либо умру я». Достаточно часто по прошествии определенного времени главные причины конфликта либо отпадают, либо утрачивают свою значимость;
  • стремление к окончательному решению конфликта менее желательно,
    чем к мелиоративному (предполагающему постепенное улучшение ситуации) решению его. Это означает, что в большинстве случаев (хотя и не всегда) нельзя действовать по принципу «либо все, либо ничего». При мелиоративном подходе решение конфликта оценивается с точки зрения того, лучше оно или хуже по сравнению с предшествующим состоянием или другими альтернативами;
  • конфликты решаются с помощью перемен
    , а не путем замораживания существующего состояния. При консервации ситуации весьма вероятно, что через некоторое время конфликт вспыхнет снова;
  • нежелательность односторонних уступок
    , ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;
  • при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны
    или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников и окружающих. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость с использованием более разрушительных методов и средств;
  • решение конфликта должно быть легитимировано культурой
    , т.е. опираться на ценности, признаваемые всеми сторонами и окружающими. В таком случае будет меньше взаимных обид, и решение будет гораздо прочнее;
  • ориентация на многопричинность конфликта и использование разнообразных средств.
    В основе конфликта часто лежат несколько причин. Но даже если имеется лишь одна причина, то средства ее устранения могут быть разнообразны. Ориентация на многопричинность конфликта и разнообразие инструментов его разрешения полезна потому, что она, нацеливая на поиск многих причин и средств, уменьшает вероятность ошибки;
  • арбитраж,
    включение в процесс разрешения конфликта (коммуникации, подготовку, формулировку и интерпретацию решений, контроль за их реализацией) третьей стороны. Конфликты между двумя сторонами без подключения посредников трудно разрешимы;
  • предпочтительность ставки на сотрудничество
    между взаимозависимыми сторонами ставке на временный выигрыш. Временная победа непрочна и вскоре может обернуться возобновлением борьбы или даже поражением. Устанавливающееся же в ходе сотрудничества доверие — ценный потенциал будущего взаимовыгодного взаимодействия сторон;
  • ограничение числа участников урегулирования конфликта
    представителями (лидерами) соперничающих сторон. Опора исключительно на институт большинства затрудняет нахождение взаимоприемлемых решений и в конечном счете способствует не решению, а обострению конфликтов;
  • определение круга возможных альтернатив
    , допустимых уступок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на переговорах;
  • определение на ранних стадиях конфликта
    , а лучше до его возникновения, цены победы и поражения. В глубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побежденные, но и формальные победители, так как цена победы бывает слишком высока. Очень часто трезвый анализ связанных с противоборством затрат сил и ресурсов помогает предотвратить конфликт или остановить его на ранних стадиях;
  • результаты урегулирования
    должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль.

Помимо общих принципов управления конфликтами суще­ствует целый ряд более частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов.
Эти нередко тес­но связанные друг с другом правила обращения с конфликта­ми
таковы:

♦ рационализация конфликта, снижение его эмоциональ­ной окраски. Иррациональность, неосмысленность поведения все­гда затрудняет решение конфликта;

♦ концентрация внимания не на заявленных позициях (требованиях), а на реальных интересах оппонента. Очень час­то официальные заявления сторон лишь камуфлируют их под­линные интересы;

♦ расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;

♦ сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие. Это позволяет увидеть в позициях сторон точки соприкосновения и найти вопросы, по которым возможны со­гласие, компромиссы или сотрудничество;

♦ проведение различия между участником и предметом конфликта. Соперничество по определенным вопросам не дол­жно перерастать в личную вражду и оскорбления;

♦ относительность соперничества. Противоположную сторону нельзя рассматривать как врага в последней инстанции. Конф­ликт практически никогда не охватывает весь спектр интере­сов сторон. У оппонентов есть и общие черты, а часто и общие интересы. Именно на них следует опираться в достижении вза­имопонимания и сотрудничества;

♦ ограничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;

♦ сложный, многосоставный характер соперничающих сто­рон. Если в конфликте с каждой стороны участвуют более чем по одному человеку, то их позиции очень редко полностью совпадают. Дифференцированно подходя к оппоненту, можно ослабить его позицию, найти людей, готовых к сотрудниче­ству;

♦ временное (стадийное) ограничение конфликта. Чем рань­ше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить, и наоборот, чем дальше зашел конфликт в сво­ем проявлении, тем труднее и дороже его урегулирование;

♦ расширение временного горизонта конфликта. Как сле­дует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной перс­пективы полного разрешения конфликта, как правило, облег­чает его разрешение. Данное правило нашло свое отражение в мудрости героя восточных сказок Ходжи Насреддина, который под угрозой снятия головы пообещал падишаху научить гово­рить осла за 30 лет, вполне резонно рассуждая при этом: «За тридцать лет либо осел сдохнет, либо падишах умрет, либо умру я». Достаточно часто по прошествии определенного вре­мени главные причины конфликта либо отпадают, либо утра­чивают свою значимость;

♦ стремление к окончательному решению конфликта ме­нее желательно, чем к мелиоративному (предполагающему посте­пенное улучшение ситуации) решению его. Это означает, что в большинстве случаев (хотя и не всегда) нельзя действовать по принципу «либо все, либо ничего». При мелиоративном под­ходе решение конфликта оценивается с точки зрения того, луч­ше оно или хуже по сравнению с предшествующим состояни­ем или другими альтернативами;

♦ конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания существующего состояния. При консервации си­туации весьма вероятно, что через некоторое время конфликт вспыхнет снова;

♦ нежелательность односторонних уступок, ибо сделав­шая уступки сторона, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;

♦ при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников и окружающих. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость с использованием более разрушительных методов и средств;

♦ решение конфликта должно быть легитимировано куль­турой, т.е. опираться на ценности, признаваемые всеми сторо­нами и окружающими. В таком случае будет меньше взаимных обид и решение будет гораздо прочнее;

♦ ориентация на поликаузальность (многопричинность) кон­фликта и использование разнообразных средств. Данное прави­ло исходит из того, что в основе конфликта часто лежат не­сколько причин. Но даже если имеется лишь одна причина, то средства ее устранения могут быть разнообразны. Ориентация на поликаузальность конфликта и разнообразие инструментов его разрешения полезна еще и потому, что она, нацеливая на поиск многих причин и средств, уменьшает вероятность ошибки;

♦ арбитраж, включение в процесс разрешения конфликта (коммуникации, подготовку, формулировку и интерпретацию ре­шений, контроль за их реализацией) третьей стороны. Конфликты между двумя сторонами без подключения посредников трудно разрешимы;

♦ предпочтительность ставки на сотрудничество между взаимозависимыми сторонами ставке на временный выигрыш. Временная победа непрочна и вскоре может обернуться возоб­новлением борьбы или даже поражением. Устанавливающееся же б
ходе сотрудничества доверие — ценный потенциал буду­щего взаимовыгодного взаимодействия сторон;

♦ ограничение числа участников урегулирования конф­ликта представителями (лидерами) соперничающих сторон. Опора исключительно на институт большинства затрудняет нахожде­ние взаимоприемлемых решений и в конечном счете способствует не решению, а обострению конфликтов;

♦ определение круга возможных альтернатив допустимых уступок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на перегово­рах;

♦ определение на ранних стадиях конфликта, а лучше до его возникновения, цены победы и поражения. В глубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побеж­денные, но и формальные победители, так как цена победы бывает слишком высока. Очень часто трезвый анализ связан­ных с противоборством затрат сил и ресурсов помогает предотв­ратить конфликт или остановить его на ранних стадиях;

♦ результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффек­тивный контроль.

Конечно, все эти и некоторые другие правила и рекомен­дации не являются универсальными. Их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации. Од­нако их хорошее знание расширяет конфликтологический кру­гозор руководителя, помогает ему находить правильные реше­ния и направлять конфликты в безопасное русло.

Выполняемые руководителем функции по управлению персоналом не ограничиваются рассмотренными. Они связаны практически со всеми вопросами обеспечения организации со­трудниками и использования персонала: его маркетингом, при­влечением на предприятие, оценкой, отбором, обучением, сти­мулированием, перемещением, карьерой, освобождением, со­циальным обеспечением, взаимоотношениями с органами трудо­вого коллектива, профсоюзами и т.д. Все эти важные для органи­зации задачи выходят далеко за пределы непосредственного руководства кадрами и осуществляются в первую очередь служ­бами персонала.

По мнению исследователей, чудодейственных рецептов снятия любого конфликта не существует. Однако практика показывает, что продуманные действия в этом направлении во многом могут способствовать снятию конфликтной ситуации. Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к разрешению проблемы, то при разрешении конфликтов необходимо соблюдать определенные правила
.
Приведем некоторые из них.

I. Общие правила поведения в конфликтной ситуации
.

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание человека просто отключается, и он не отвечает за свои поступки.

2. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, не настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера. Постарайтесь проанализировать оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом.

3. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: «Что будет, если выход не будет найден?».
Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

4. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение «выпустить пар
». Но разрядиться на окружающих – это не выход, а выходка.
Но если уж так получилось, что потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера.

Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера.

5. Ориентируйтесь на положительные черты человека, тогда вы и его обяжете быть лучше.

6. Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите: «Если бы вы были на моем месте, то что бы вы сделали?» Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации.

7. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства.

8. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.

9. Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушить отношения.

признать существование конфликта
, то есть наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить участников;

определить возможность контактов
. Целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно: с посредником или без него, кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны;

выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта
. При определении предмета конфликта уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и возможного сближения позиций;

разработать варианты решений
. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий;

принять согласованное решение
. Оно оформляется в письменном виде: коммюнике, резолюция, договор о сотрудничестве;

реализовать принятое решение на практике
.

III. Польский психолог Е. Мелибруда
при выходе из конфликтной ситуациипредлагает следующие правила:

А. Необходимо адекватно воспринимать конфликт

. Это означает, что не надо искажать, а правдиво воспринимать как собственную позицию, так и позицию, и поведение партнера. Иногда кажется, что истина и справедливость исключительно на нашей стороне. Мы не замечаем собственных недостатков, ищем «соломинку»
в глазах другого, считая, что «все ясно»,
и тем самым упрощаем ситуацию конфликта, не задумываемся о его истоках. В такие минуты нужно сконцентрировать внимание на себе, задуматься, нет ли искажения в нашем восприятии, наших действиях и чувствах.

Б. Одним из основных путей конструктивного разрешения конфликта является открытое и эффективное общение конфликтующих сторон.

Но на практике общение при конфликте ухудшается, противники обычно занимают оборонительные позиции, скрывая информацию о себе.

В. Задуматься о существе конфликта, а затем продумать этапы его преодоления

. Они могут быть такими:

1. Определение сущности проблемы
(определить при этом свои действия и действия противника, выявить вопросы, по которым имеются расхождения, и вопросы, по которым можно достичь взаимопонимания).

2. Установление основной причины конфликта
(как можно полнее и правдивее уяснить для себя, что в действиях противника полностью неприемлемо; какое действие стало причиной возникновения конфликта). Подумать и о том может ли конфликт повториться в будущем.

3. Поиск возможных путей разрешения конфликта
(проявить гибкость и способность к компромиссу; подумать, что могли бы сделать я сам и мой партнер; каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта).

4. Принятие совместного решения о выходе из конфликта
.

5. Реализация совместного намеченного способа разрешения конфликта.

6. Оценка эффективности усилий, предпринимаемых для разрешения конфликта.

Если конфликт не удалось разрешить, необходимо вновь предпринять все возможные шаги для его разрешения, не «зацикливаться» на своих позициях, а, проявляя упорство и добрую волю, искать новые выходы из конфликта.

Г. Для нахождения совместных решений необходимо общение, дискуссия
. Откровенные обсуждения, позволяют снимать многие спорные вопросы, породившие конфликт.

IV. Вернер Зигерт, Лючия Ланг приводят перечень правил
, который дает ориентиры для линии поведения человека в конфликте. Эта линия противодействует возникновению серьезных конфликтов. Основными из них являются:

1. Признавать друг друга.

2. Слушать, не перебивая.

3. Демонстрировать понимание роли другого человека.

4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.

5. Четко формулировать предмет обсуждения.

6. Устанавливать общие точки зрения.

7.Выяснить, что вас разъединяет.

8. После этого снова описать содержание конфликта.

9. Искать общее решение.

10. Принять общее «коммюнике» .

V. При разрешении конфликта полезно помнить следующие правила:

1. Дайте партнеру «выпустить пар
». Если он в раздражении агрессивен, то нужно помочь снизить внутреннее напряжение. Пока это не случится, договориться с ним трудно или невозможно. Во время его «взрыва» следует вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно. Если человек агрессивен, значит, он переполнен отрицательными эмоциями. Наилучший прием в эти минуты – представить, что вокруг тебя есть оболочка (аура), через которую не проходят стрелы агрессии.

2. Потребуйте от него спокойно обосновать претензии.
Скажите, что будете учитывать только факты и объективные доказательства. Людям свойственно путать факты и эмоции. Поэтому эмоции отметайте вопросами: «То, что вы говорите, относится к фактам или мнению, догадке?».

3. Сбивайте агрессию неожиданными приемами
. Например, попросите доверительно у конфликтующего партнера совета. Задайте неожиданный вопрос, совсем о другом, но значимом для него. Напомните о том, что вас связывало в прошлом с этим человеком и было очень приятным. Сделайте комплимент, например, такой: «В гневе вы еще красивее… Ваш гнев гораздо меньше, чем я ожидал, вы так хладнокровны в острой ситуации …». Выразите сочувствие: например, тому что он (она) потерял слишком много. Главное, чтобы ваши просьбы воспоминания, комплименты переключали сознание разъяренного партнера с отрицательных эмоций на положительные эмоции.

4. Не давайте ему отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах
. Не нужно говорить: «Вы меня обманываете», лучше звучит «Я чувствую себя обманутым»; «Вы грубый человек», лучше скажите: «Я очень огорчен тем, как вы со мной разговариваете».

5. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий.
Определите вместе с партнером по общению проблему и сосредоточьтесь на ней.

6. Предложите оппоненту высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения.
Не ищите виновных и не объясняйте создавшееся положение, ищите выход из него. Не останавливайтесь на первом приемлемом варианте, а создавайте спектр вариантов – потом из него выберете лучший. При поиске путей решения помните, что следует искать взаимоприемлемые варианты решения. Вы и партнер должны быть удовлетворены взаимно. И вы оба должны стать победителями, а не победителем и побежденным. Если не можете договориться о чем-то, то ищите объективную меру для соглашения (нормативы, закон, факты, существующие положения, инструкции и т.д.).

7. В любом случае дайте партнеру «сохранить свое лицо».
Не отвечайте агрессией на агрессию. Не задевайте его достоинства. Он этого не простит, даже если и уступит нажиму. Не затрагивайте его личности. Давайте оценку только его действиям и поступкам. Можно сказать: «Вы уже дважды не выполнили свое обещание», но нельзя говорить: «Вы — необязательный человек».

8. Отражайте как эхо смысл его высказываний и претензий
. В разговоре с партнером желательно спросить: «Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели сказать …?», «Позвольте я перескажу, чтобы убедиться, правильно ли я вас понял или нет». Эта тактика устраняет недоразумения. Кроме того, она демонстрирует внимание к человеку и уменьшает агрессию.

9. Держитесь как на острие ножа в позиции «на равных
». Большинство людей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются уступить, промолчать, чтобы погасить гнев другого партнера. Обе эти позиции (сверху — «родительская» или снизу — «детская») неэффективны. Держитесь твердо в позиции спокойной уверенности (позиция на равных — «взрослая»). Она удерживает и партнера от агрессии, помогает обоим не «потерять свое лицо».

10. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину
. Во-первых, это обезоруживает партнера, во-вторых, вызывает у него уважение.

11. Ничего не надо доказывать
. В любых конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не может доказать. Даже силой. Отрицательные эмоциональные воздействия блокируют способность понимать, учитывать и соглашаться с «врагом». Работа мысли останавливается. Если человек не думает, незачем и пытаться что-то доказывать. Это – бесполезное, пустое занятие.

12. Замолчите первым.
Если уж так получилось, что вы потеряли контроль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт, то попытайтесь сделать единственное – замолчите. Ваше молчание позволяет выйти из ссоры и прекратить её. Если же ни один из участников конфликта не склонен замолчать, то обоих очень быстро захватывает отрицательное эмоциональное возбуждение. Чтобы погасить это возбуждение, нужно убрать то, что его разжигает. Молчание не должно быть обидным для партнера. Чтобы скандал прекратился, нужно молчанием игнорировать сам факт ссоры, отрицательное возбуждение партнера, как если бы ничего этого не было.

13. Не характеризуйте состояние оппонента.
Всячески избегайте словесной констатации отрицательного эмоционального состояния партнера: «Ну вот, опять горячитесь! … Почему вы нервничаете, чего злитесь? … Чего беситесь?». Подобные «успокаивающие» слова только укрепляют и усиливают развитие конфликта.

14. Уходя, не хлопайте дверью
. Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты.

15. Говори, когда партнер остыл
. Если вы замолчали, и партнер расценил отказ от ссоры как капитуляцию, лучше не опровергать этого. Держите паузу, пока он не остынет. Позиция партнера, отказавшегося от ссоры, должна исключать полностью то, что не должно быть обидное и оскорбительное для другого партнера. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последнее слово, а тот, кто сумеет остановить конфликт вначале, не даст ему разгона.

16. Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушать отношения.
Они всегда должны оставаться на уровне доброжелательности и взаимного уважения. И если вы сохраните отношения и дадите партнеру «сохранить свое лицо», то вы не потеряете его как будущего партнера.

VI. Применительно к конструктивным и стабилизирующим конфликтам можно сформировать некоторые правила поведения и делового общения
.

1. Необходимо помнить, что в конфликтах не бывает выигравших, проигрывают обе стороны, если иметь в виду именно моральные аспекты конфликтов, так как без нравственных издержек обойтись невозможно. В идеальном случае все участники конфликта после испытывают чувства неловкости или даже стыда.

2. Необходимо стараться быть максимально объективным. Здесь Вы будете выступать как такой участник делового общения, который в своем монологе, в сущности, исповедуется перед другими, и чем больше Вы сумеете объяснить другим, в чем состоит суть ваших интересов, тем больше шансов прийти к согласию и компромиссу.

3. Необходимо не забывать, что невысказанные обиды часто приводят к фрустрации. Она представляет собой такое психическое состояние человека вызываемое объективно непреодолимыми (или субъективно так воспринимаемыми) трудностями, возникающими на пути к достижению цели или к решению задачи; переживание неудачи . Фрустрация — это своеобразный «раздрай» личности, когда её терзают противоречивые мысли и чувства.

4. Необходимо стараться понять противоположную сторону. Хотя это и очень трудно, но надо воспринимать высказывания оппонентов как необходимое условие разрешения конфликта. Поэтому не перебивайте, не возражайте, не спорьте, как бы Вам трудно не было. Покажите собеседнику, что Вы действительно его слушаете, что стремитесь к достижению согласия.

5. Необходимо обязательно попробовать выявить «скрытые мысли»
партнера. Скрытые мысли – его догадки, опасения, подозрения и пр. Чтобы убедиться, насколько они обоснованы, лучше спросить о них прямо. Если его догадки имели под собой реальную почву, Ваш ответ может снять напряженность.

6. Необходимо воздерживаться от обидных комментариев, подводя черту под возникшим конфликтом. Выделите лишь пункты, по которым Ваши мысли и чувства совпали.

7. Необходимо высказывать конкретные предложения с целью предотвращения новых конфликтов.

8. В завершение встречи необходимо высказать свое мнение о том, что изменится, если опыт выхода из конфликта будет учтен каждой стороной.

Таким образом, соблюдение вышеперечисленных правил требует от личности предельного напряжения сил и такта. Однако ваши усилия окупятся сторицей – ваши отношения не испортятся, а станут более уважительными. В сложных ситуациях нужно обязательно рефлексировать.

10.3. Преодоление конфликтов в учреждении

Практика показывает, что при разрешении конфликтов в организации могут быть различные исходы. Например, Н.Н. Обозов и Г.В. Щукин в работе приводят следующие исходы:

– уход от разрешения возникшего противоречия
, когда одна сторона, например, переводит разговор в другое русло, ссылаясь на недостаток времени, несвоевременность конфликта, и оставляет «поле брани
»;

сглаживание
. Это происходит тогда, когда одна из сторон пытается обойти острые углы в конфликте. Однако при этом все же внутреннее противоречие может сохраняться. В дальнейшем проявление конфликтной ситуации может повториться;

компромисс
. Он снимает напряженность во взаимоотношениях сторон, помогают найти оптимальное решение в конфликте.

Другие ученые считают, что к основным путям разрешения конфликта в организации относятся:

взаимное примирение сторон

– конфликтная ситуация прекращается. Сложность — поиск объективной стороны примирения;

компромисс

– частично удовлетворяются притязания обеих сторон, осуществляются взаимные уступки;

разрешение конфликтов на принципиальной деловой основе

;

конфронтация

– в результате малопродуктивного исхода переговоров участников конфликта заглушить его не удается, никто из участников конфликта не принимает во внимание позиций другого;

принуждение

– прямолинейное навязывание другой стороне своей позиции, отвергающей любые доводы другой стороны.

Большая роль при разрешении конфликтной ситуации отводится руководителю учреждения. В практике существуют следующие способы для профилактики, предупреждения конфликтных ситуаций и конфликтов в организации:

1. Ведущая роль руководителя учреждения, непосредственно деловому человеку, менеджеру.

2. Соблюдение принципов справедливости, равномерности распределения заданий (нагрузок).

3. Применение тактики предотвращения конфликтов.

Результативность функционирования учреждения зависит от профессиональной подготовки руководителя и владения им арсеналом алгоритмов разрешения конфликтов в коллективе. Приведем один из них: анализ конфликтной ситуации; выявление личностных особенностей участников конфликта; сбор разнообразной информации о конфликте и его участниках; выбор стратегии управления конфликтной ситуацией; собеседование с участниками конфликта; конкретные шаги по устранению причин конфликта; создание общественного мнения, направленного на разрешение конфликта; использование по необходимости правовых или административных мер по устранению причин конфликта (рис.22).

Рис. 22. Разрешение конфликта

Действия руководителя по разрешению конфликта показаны на рис. 23.

Рис.23. Действия руководителя и способы разрешения конфликта

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются различные группы методов, облегчающих поиск мирного выхода из конфликта. Первая г
руппа направлены на предотвращение развития насильственной стадии развития конфликта (учет психологии интересов участников конфликтующих, беседа, просьба, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинг, психотерапия и др.). Вторая
направлена на разрешение противоречий (четкая формулировка требований, принцип единоначалия, установление общих целей, система поощрения на основе продуманных критериев эффективности и др.). Третья
направлена на снижение противостояния сторон, отказ каждого участника от односторонних действий и переход к поиску совместного решения проблемы (подавление требований, перевод на другую работу, разъединение конфликтующих административными мерами, решение конфликта на основе приказа руководителя организации или решения суда и др.).

При разрешении конфликта необходимо учитывать, что в нем могут участвовать различного типа конфликтных личностей:

1) демонстративный –
чаще всего это холерик и те, которым присуща бурная деятельность в самых разнообразных направлениях. Они любят быть на виду, имеют завышенную самооценку;

2) ригидный –
люди этого типа не умеют перестраиваться, принимать во внимание мнения и точки зрения окружающих; честолюбивы, проявляют болезненную обидчивость, подозрительность;

3) педант –
личность, которая всегда пунктуальна, придирчива, хоть и исполнительна, зануда, отталкивает людей от себя;

4) бесконфликтный –
человек, сознательно уходящий от конфликта, перекладывающий ответственность в принятии решений на других (если это руководитель, то на своего заместителя). Между тем конфликт нарастает как снежный ком и обрушивается на такую личность;

5) практик –
действующий под лозунгом «Лучшая защита
нападение». Для такого человека самым важным является преобразование среды, внешнего окружения. Изменения позиции других людей, что может приводить к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях.

Р. Брэмсон выделяет следующие типы:

А) агрессист –
говорящий грубые и бесцеремонные, задирающие других колкости и раздражающийся, если его не слушают. Как правило, за его агрессивностью скрывается боязнь раскрытия его некомпетентности;

Б) жалобщик –
человек, охваченный какой-то идеей и обвиняющий других во всех грехах, но сам ничего не делающий для решения проблемы;

В) разгневанный ребенок –
человек, относящийся к этому типу, по своей природе не зол, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под свой контроль;

Г) максималист –
человек, желающий чего-то без промедления, даже если в этом нет необходимости;

Д) молчун –
держит все в себе, не говорит о своих обидах, а потом срывает зло на ком-то;

З) тайный мститель –
человек, причиняющий неприятности с помощью каких-то махинаций, считая, что кто-то поступил неправильно, а он восстанавливает справедливость;

Е) ложный альтруист –
человек якобы делающий вам добро, но в глубине души сожалеющий об этом, что может проявляться в виде саботажа, требования компенсации и т.п.;

Ж) хронический обвинитель –
человек, который всегда выискивающий ошибки других, считая, что он всегда прав, а, обвиняя можно решить проблему .

При контакте руководителя с конфликтной личностью
необходимо соблюдать следующие правила.

1. Нужно иметь в виду, что у таких людей есть некоторые скрытые нужды, которые, как правило, связаны с прошлыми потерями и разочарованиями, и они удовлетворяют их таким образом.

2. Следует взять под контроль свои эмоции и дать выход эмоциям этого человека, если намерены продолжить с ним общаться.

3. Не принимать на свой счет слова и поведение данного человека, зная, что для удовлетворения своих интересов трудный человек так ведет себя со всеми.

4. При выборе подходящего стиля действия в конфликтной ситуации следует учитывать, к какому типу людей он относится.

5. Если считаете необходимым продолжение общения с конфликтным человеком, Вы должны настаивать на том, чтобы он говорил правду, неважно какую. Вы должны убедить его в том, что ваше отношение к нему будет определяться тем, насколько он правдив с вами и насколько последовательно он будет во всем с вами соглашаться.

Выполнение вышеназванных рекомендаций позволит руководителю успешно разрешать, возникающие по разным причинам различного вида конфликты. Кроме того, каким бы ценным опытом в разрешении конфликта ни обладал руководитель, важнейшим направлением его деятельности в коллективе должна быть профилактика
конфликтов. Не доводить дело до конфликта, не допускать напряженности
самое главное в профилактике, более сложное, чем разрешение уже возникшего конфликта.

Введение

Глава 1. Понятие конфликта и его основные виды проявления

1 Понятие конфликта

2 Функции и направленность конфликтов

Глава 2. Управление конфликтными ситуациями в организации

1 Общие принципы управления конфликтами

2 Сущность системы управления конфликтами

3 Правила обращения с конфликтами в организации

Заключение

Список литературы

Введение

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации — условие не только невозможное, но и не желательное. Для того чтобы сформулировать основные принципы подхода, который позволит нам эффективно «работать» с конфликтами, нужно ответить, по меньшей мере, на несколько главных вопросов. Как возникают конфликтные ситуации в трудовых коллективах? Можно ли избежать их отрицательных последствий? Как выбрать правильную линию поведения в конфликте? От чего зависит его исход?

Значительная часть конфликтов представляет собой продолжение, отображение вполне объективных, не зависящих от воли конфликтующих противоречий. Конечно, трудно обнаружить прямую связь между конфликтом и вызвавшим его противоречием, так как их разделяют иногда большая дистанция, множество «посредников». Один из центральных этапов — идентификация лиц, групп, организационных структур, блокирующих деятельность, движение к намеченным целям. Взаимная идентификация участников событий превращает объективно существующую проблемную ситуацию в ее субъективное отображение в форме конфликтной ситуации. Последняя может оказаться ложной, неверно осознанной. Конфликтные взаимодействия, начавшись, могут изменить всю обстановку, создать новую проблемную ситуацию или способствовать ее пониманию участниками. До тех пор пока не ликвидирована проблемная ситуация вместе с лежащими в ее основе целями участников, основа для конфликтов остается. Вступающие в противоборство участники конфликта реагируют друг на друга как на препятствие, блокирующее достижение целей, т. е. оценивают цели друг друга как конкурирующие. С этой точки зрения конфликт есть механизм, так или иначе устраняющий блокирование, препятствия. Следовательно, конфликт по своей природе призван создавать необходимые условия для удовлетворения потребностей его участников. Здесь мы имеем дело исключительно с человеческими конфликтами — с конфликтами между отдельными людьми, группами людей, системами групп и т. п. Ученые специально это подчеркивают, чтобы акцентировать внимание на деятельностной природе конфликтного взаимодействия. Поэтому же в анализе конфликтного взаимодействия присутствует категория цели.

Объектом исследования является конфликтные ситуации в организации.

Предметом исследования выступает управление конфликтными ситуациями в организациях.

Цель исследования — выявление причин конфликтов организации и правил обращения с ними.

Задачи исследования:

определить понятие конфликта и его функции;

изучить общие принципы управления конфликтами;

проанализировать систему управления конфликтами;

определить правила обращения с конфликтами в организации.

Гипотезы:

·Конфликты неизбежны и нередко выполняют позитивную задачу

·Конфликт решается легче, если хотя бы один из его участников способен выйти за рамки ситуации

·Многие конфликты возникают не из-за несовместимости интересов. Просто мы приучены к мысли, что есть только одна истина, один победитель, один виновный и т.д. и потому склонны принижать наших оппонентов

Глава 1. Понятие конфликта и его основные виды проявления

1.1 Понятие конфликта

Конфликт — это отношения между субъектами социального взаимодействия, которые характеризуются противоборство за наличия противоположных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т. п.) .

Для выяснения сути конфликта важно выделить его основные признаки, сформулировать условия его возникновения. Конфликт всегда возникает на основе противоположно направленных мотивов и суждений, которые можно считать необходимым условием для возникновения конфликта.

Для конфликта всегда характерно противоборство субъектов социального взаимодействия, что проявляется через нанесения взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического и т. п.). Необходимыми и достаточными условиями возникновения конфликта является наличие у субъектов социального взаимодействия противоположно направленных мотивов и суждений, а также состояние противоборства между ними . Любой конфликт можно рассматривать в статике (как систему взаимосвязанных структурных элементов) и в динамике (как процесс).

Основными структурными элементами конфликта есть стороны конфликта; предмет конфликта; образ конфликтной ситуации; мотивы конфликта; позиции сторон-конфликтеров.

Сторонами конфликта считают субъекты социального взаимодействия, интересы которых нарушены непосредственно, или субъекты, которые явно (неявно) поддерживают конфликтерив.

Предмет конфликта — объективно имеющаяся или кажущуюся проблема, что служит причиной противоборства между сторонами (проблема власти, взаимоотношений, первенства сотрудников, их совместимости). Это именно та противоречивость, которая является причиной виникання конфликта.

Отражение предмета конфликта в сознании субъектов конфликтного взаимодействия определяет образ предмета конфликта. Мотивы конфликта, как внутренние побудительные силы, подталкивают субъектов социального взаимодействия к конфликту. Мотивы проявляются в форме потребностей, интересов, целей, убеждений.

Позиции сторон-конфликтеров — это то, о чем заявляют друг другу в ходе конфликта или в переговорном процессе.

Пример. Распределение любого ресурса (льгот). Если разработаны такие правила этого распределения, с которыми согласны все участники, то не возникнет ни проблемы, ни самого конфликта. Если правил нет, или с ними не согласен хотя бы один из участников, то возникает проблема, как именно распределять. Если эту проблему не решено, разворачивается конфликт, предметом которого является отсутствие правил взаимоотношений во время распределения.

Для правильного понимания и толкования конфликтов, их сущности, особенностей, функций и последствий важное значение имеет типологизация, т.е. вичленовування основных типов конфликтов на основе выявления сходства и различия, надежных способов идентификации конфликтов с общностью существенных признаков и отличий.

Для выбора адекватного метода воздействия и управления соответствующим конфликтом целесообразно проводить классификацию в зависимости от основных признаков: способу решения; сферы проявления; направленности воздействия; степени выраженности; количества участников; нарушенных потребностей.

На основе классификации определяют виды и разновидности конфликтов. Вид конфликта — вариант конфликтного взаимодействия, выделена по определенному признаку.

Способ разрешения конфликтов предполагает их деление на антагонистични (насильственные) конфликты и компромиссные (ненасильственные). Насильственные (антагонистичные) конфликты представляют собой способы разрешения противоречий путем разрушения структур всех сторон-конфликтереров или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта сторона и выигрывает. Например: полное поражение противника в споре, выборы органов власти и т. д.

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их решения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия. Например: поставщик не отправляет производителю заказанную сырье в указанный срок. Производитель имеет право требовать выполнения графика поставок, но сроки поставок груза изменились по причине отсутствия средств транспортировки из-за неплатежей. По взаимной заинтересованности достичь компромисса возможно путем проведения переговоров, изменения графика поставок.

Сферы проявления конфликтов крайне разнообразны: политика, экономика, социальные отношения, взгляды и убеждения людей. Выделяют политические, социальные, экономические, организационные конфликты.

Политические конфликты — столкновение по поводу распределения властных полномочий, формы борьбы за власть.

Социальный конфликт представляет собой противоречия в системе отношений людей (групп), которая характеризуется усилением противоположных интересов, тенденций социальных сообществ и индивидов. Разновидностью социальных конфликтов считаются конфликты трудовые и социально-трудовые, т.е. в сфере трудовой деятельности. Это большая группа конфликтов, что в последнее время возникают в нашей стране очень часто в виде забастовок, пикетов, выступлений больших групп работников.

Экономические конфликты представляют собой широкий спектр конфликтов, в основе которых лежат противоречия между экономическими интересами отдельных личностей, групп. Это борьба за определенные ресурсы, льготы, сферы экономического влияния, распределение собственности и т.д. Указанные виды конфликтов распространены в разных уровнях управления . Организационные конфликты являются следствием иерархических отношений, регламентирования деятельности человека, применение распределительных отношений в организации: использование должностных инструкций, функционального закрепления за работником прав и обязанностей; внедрения формальных структур управления; наличия положений по оплате и оценки труда, премирования сотрудников.

По направленностью воздействия выделяют вертикальные и горизонтальные конфликты. Характерной чертой их является распределение объема власти, который находится в оппонентов на момент начала конфликтных взаимодействий. В вертикальных конфликтах объем власти уменьшается по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия для участников конфликта: начальник — подчиненный, высшая организация — предприятие, основатель — малое предприятие. В горизонтальных конфликтах происходит взаимодействие равноценных по объему имеющейся власти или иерархическим уровнем субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой, поставщики — потребители.

Степень выраженности конфликтного противостояния предполагает выделение скрытых и открытых конфликтов. Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, столкновение. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и статуса участников конфликта. В случае скрытого конфликта отсутствуют внешние агрессивные действия между сторонами-конфликтерамы, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, или же у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.

Количество участников конфликтного взаимодействия позволяет разделять их на внутриличностные, межличностные, межгрупповые. Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов.

Особенностью данного вида конфликта есть выбор между желанием и возможностями, между необходимостью выполнять и соблюдением необходимых норм. На выбор правильного решения в случае внутриличностные конфликта человек может потратить много сил и времени, а следовательно, стремительно растет эмоциональная напряженность, может возникнуть стресс, а перед принятием решения поведение личности может стать неконтролируемой. Примерами являются конфликты «плюс-плюс», «плюс-минус», «минус-минус». Конфликты «плюс-плюс» предполагают выбор одного из двух благоприятных вариантов. Например, куда поехать отдыхать или что купить (машину какой марки).

Следует отметить: выбор происходит из двух благоприятных вариантов, однако необходимость выбора может быть настолько сложной и мучительной, что будет сопровождаться стрессовыми ситуациями.

Конфликты «плюс-минус» — это конфликты притяжения и отталкивания, принятие решения, когда каждый из вариантов может иметь и позитивные, и негативные последствия, а выбрать надо один, с учетом решения общего задания.

Например: в конфликте руководителя с подчиненным увольнении подчиненного предстает для руководителя как альтернатива: освобождение невыгодного подчиненного (позитивный аспект) и необходимость поиска нового сотрудника, сотрудника для выполнения поставленной задачи (негативный аспект). В данном случае необходимо просчитывать ряд вариантов, необходимые эмоциональные и материальные затраты на реализацию поставленной цели. Если оставить хорошего, но невыгодного работника, заставить его работать над поставленной задачей, то последствия такого решения могут вскоре негативно сказаться на результатах, тогда конфликт с внутриличностным перерастет в конфликт с подчиненным, т.е. в межличностных.

Другим видом внутриличностного конфликта является ролевой конфликт, когда в одной личности возникает необходимость одновременного выполнения различных своих ролей, которые к тому же противоречат друг другу. Встает вопрос выбора, что делать.

Например: мастеру производственного участка передано указание от начальника цеха наращивать выпуск продукции, а руководитель службы качества настаивает на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Мастеровые давались противоречивые указания, причем одновременно. Данный конфликт в результате может быть сведено к конфликту «минус-минус», поскольку мастера поставлен перед проблемой выбора: что делать, чью указание выполнять, за счет чего это делать.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не совпадают с личными потребностями или ценностями.

Например: женщина-руководитель давно планировала в субботу поехать вместе с мужем и детьми отдохнуть за город, к тому же большое внимание к работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. В пятницу вечером в ее непосредственного начальника возникли проблемы относительно выполнения срочного задания, и он настоял, чтобы она взялась решать эти проблемы в выходные дни и даже вышла на работу в субботу. Иначе под угрозой срыва оказался бы крайне выгодный для компании контракт, за выполнение которого отвечает подразделение именно этой женщины.

Сложность решения внутриличностного конфликтов заключается в том, что иногда происходит столкновение трех составляющих, необходимых для достижения поставленной цели: желание («хочу»), возможности («могу»), необходимости («надо»).

Межгрупповые конфликты — конфликты между различными группами, подразделениями, в которых затрагиваются интересы людей, объединенных в период конфликта в единые сплоченные сообщества. Следует отметить, что эта сплоченность может исчезнуть сразу после прекращения конфликта, но в момент отстаивания общих интересов единство группы может быть достаточно значительной. Межличностные конфликты представляют собой столкновение индивидов с группой, между собой, борьбу за интересы каждой из сторон. Это один из наиболее распространенных видов конфликтов.

В зависимости от нарушенных потребностей выделяют когнитивные конфликты и конфликты интересов.

Конфликт когнитивный — конфликт взглядов, точек зрения, знаний. В таком конфликте целью каждого субъекта является убедить оппонента, доказать правильность своей точки зрения, своей позиции. Конфликты интересов можно представить как противовес конфликта когнитивной, что означает противоборство, основанное на столкновении интересов различных оппонентов (групп, индивидов, организаций).

В связи с тем, что распределение конфликтов на виды представляется весьма условным, четкой границы между различными видами не существует, и на практике возникают такие конфликты: организационные вертикальные межличностные; горизонтальные открытые межгрупповые и т. д.

1.2 Функции и направленность конфликтов

Важным является вопрос о месте и роли конфликтов в процессе жизнедеятельности отдельного человека, социальной группы, организации. Еще мыслители Древнего Мира и средневековья видели в конфликтах некоторое средство к взаимопониманию и доброй согласия.

Функция конфликта выражает, с одной стороны, его социальное назначение, а с другой — зависимость, возникающая между ним и другими составляющими общественной жизни. В первом случае принимаются во внимание последствия конфликта, во втором — направленность отношений субъектов-конфликтеров.

Конфликтное столкновение принадлежит к числу тех явлений, которые нельзя однозначно оценить. Оно выступает способом социального взаимодействия в условиях обострения напряженности между людьми, когда оказываются несовместимы взгляды, позиции и интересы, происходит противоборство сторон, которые преследуют далекие друг от друга цели.

В силу самой своей природы конфликт может быть носителем и творческих и разрушительных тенденций, быть добром и злом одновременно, приносить как пользу, так и ущерб сторонам, участвующим в нем. Поэтому функции конфликта характеризуются с учетом их позитивной и негативной направленности.

Интеграция персонала

Позитив: разрядки напряженности в межличностных и между групповых отношениях, согласование индивидуальных интересов; создание и консолидации формальных и неформальных групп, углубления и стабилизация общих интересов

Негатив: ослаблению организованности и единства коллектива, нарушение баланса интересов между личностями и группами, проявление недобросовестного отношения к делу и стремление к выгоды для себя за счет других, попустительство эгоизма, произволу, анархии

Активизация социальных связей

Позитив: предоставление взаимодействия сотрудников большей динамичности и мобильности, усиление согласованности в достижении целей, функционального его социального партнерства.

Негатив: непогодженисть в действиях людей, занятый общим делом, ослабление взаимной заинтересованности в общем успехе, установление препятствий на пути к сотрудничеству.

Сигнализация об очагах социальной напряженности

Позитив: выявления нерешенных проблем стимулирования работы, выявление недостатков в условиях и охране труда, реализация потребностей, интересов и ценностей коллектива.

Негатив: резкое выражение недовольства действиями администрации, протест против злоупотреблений со стороны отдельных должностных лиц, рост неудовлетворенности работой.

Инновация, содействие творческой инициативе

Позитив: повышения активности и мотивации к работе, стимулирование повышения квалификации, содействие творчеству, новым и оптимальным решением.

Негатив: создание дополнительных препятствий трудовой и социальной активности, подавление делового настроя, энтузиазма и творческой инициативы, уход от альтернативный решений.

Трансформация (преобразование) деловых отношений

Позитив: создание здорового социально-психологического климата, утверждения отношение к труду и предприимчивости, повышения уровня взаимного доверия

Негатив: ухудшение морально-психологической атмосферы, усложнение процесса восстановления деловых отношений и партнерства

Информация об организации и ее персонале

Позитив: повышение уровня информированности работников о состоянии дел в организации, «нахождения общего языка.

Негатив: усиление недружественного поведения, уклонение от сотрудничества, препятствия для диалога, обмена мнениями.

Профилактика противоборств

Позитив: урегулированию разногласий на взаимной основе, ослабление конфронтации в социально-трудовых отношениях.

Негатив: нагнетания напряженности и враждебности, уклонение от примерных процедур.

Жизнедеятельность представляет собой бесчисленное количество фактов, подтверждающих функциональную разнообразие конфликтов с направленностью, полезными и вредными последствиями.

Любой конфликт выполняет как позитивные (конструктивные), так и негативные (деструктивные) функции. Несмотря на довольно четкое их разделение в теоретическом плане, на практике бывает нелегко провести грань между конструктивность и деструктивностью конкретного конфликта. Это обусловлено следующими причинами: трудно представить обобщенную оценку позитивных и негативных последствий конфликтного взаимодействия; степень конструктивности и деструктивности конфликта может меняться на разных стадиях его развития; конфликт может оцениваться как конструктивный для одной из сторон-конфликтеров и негативный — для другой стороны; конструктивность и деструктивнисть конфликта можно рассматривать как относительно основных участников, так и в отношении социального окружения.

Пример: в отделе маркетинга фирмы вспыхнула ссора, которая переросла в острый эмоциональный конфликт: один из сотрудников назвал другого — специалиста по инженерно-экономическим образованием и большим стажем практической работы — оскорбительным словом «халтурник», имея в виду, что тот, не довольствуясь своим высоким окладом, постоянно озабоченный подработки на стороне, поэтому переводит выполнение части своих обязанностей на коллег.

Конфликт не обошелся без негативного последствия — необходимости поиска надлежащей замены опытному работнику. Но все закончилось хорошо, потому что сотрудники отдела проявили солидарность с теми из коллег, которые выступили выразителем общих интересов, осудили недобросовестное отношение к делу и стремление к выгоды для себя за счет других. И это еще больше укрепило их сплоченность, усилило важность правил группового поведения. Так часто происходит в жизни.

Глава 2. Управление конфликтными ситуациями в организации

конфликт коллектив персонал социальный

2.1 Общие принципы управления конфликтами

Конфликты представляют собой во многом стихийные силу со значительными деструктивными последствиями. Вместе с тем можно и нужно управлять их развитием и решением, надлежащим образом диагностующую динамику развития конфликта и вырабатывая стратегию действий в конфликтной взаимодействия. Анализ динамики конфликта и формирования стратегического плана действий предусматривают принципиальное соблюдение и обеспечение конкретных технологических приемов: осмысление конфликта; отработка конфликтного менеджмента; выработки механизма сдерживания; создания технологий управления конфликтом.

Осмысление реальности возникновения и процесуальности конфликта невозможно без выяснения его сущности через комплекс общих понятий и принципов. Понятие выявляются на основе анализа конфликтной ситуации, условий и механизмов конфликта, субъектов конфликтного взаимодействия, зоны конфликта, претензий и притязаний участников конфликта, их позиций, уровня остроты, степени возможности решения и т. п.

Успешность поиска путей, средств решения и урегулирования конфликтов и возможность снижения уровня социальных деструкций при конфликтного взаимодействия существенно зависят от полного, всестороннего, компетентного, профессионального и, естественно, объективного рассмотрения интересов и стремлений противоположных сторон.

Осмысление означает также выяснение положительного значения конфликта в случае осознания его участниками противоположности их интересов. Без этого осознания невозможно найти выход из конфликтной ситуации.

В основе любого конфликта находятся противоречия, свойственные динамике социального развития. Осмысление предполагает понимание того, что конфликт обеспечивает доведение разногласий к той стадии, когда другими средствами он не может развиваться как противостояние противоположных сторон. В таком развитии скрыт огромную разрушительную силу, которую называют социальной деструкцией.

Рациональное управление объективно предоставляет конфликтной процессу таких форм, способствующих минимизации неизбежных политических, экономических, социальных, моральных потерь. Урегулирование конфликта можно рассматривать как оптимизацию взаимоотношений для обеспечения минимизации затрат и максимизации выигрыша конфликтующих сторон.

Институализация конфликтного взаимодействия.

Первым действием по управлению конфликтом принято считать институализация конфликтного взаимодействия. Институализований конфликт становится в любом случае предсказуемым. Предсказуемость конфликта — первый шаг к его осмыслению и к управлению им. Неинституализований конфликт характеризуется отсутствием каких-либо рамок, правил, форм организации. Он не поддается контролю и является по сути неуправляемым.

Институализация обязательно предусматривает решение вопроса о достоинстве норм и правил, по которым развивается конфликт. Нормы и правила выражают меру приемлемости его возникновения, соответствия общепринятым канонам, законам, морали, порядка. Соответственно, следующий этап управления конфликтом — его легитимизация. Проблема институциональной процедуры сводится не только к форме ее осуществления, но и к определению и обеспечению свободы, добровольного согласия, готовности людей соблюдать правила поведения. Более того, если закон не отвечает некоторым реалиям и новым условиям, он становится нелегитимным. И наоборот, если отсутствует добровольное желание выполнить предложенное решение, то в такой же мере не признается право управленческих органов применить силу с целью обеспечения послушания.

Существует еще одна важная сторона управления конфликтом — структурирование групп-конфликтеров. Поскольку управление предполагает деятельность, направленную на приведение несовместимых интересов в соответствие с некоторым порядком, то возникает необходимость решения вопроса о носителей этих интересов. Наличие интереса фиксируется объективно, но Нечеткое выявления субъекта не позволяет оптимизировать конфликт, а в перспективе следует ожидать его обострения.

Если группы-конфликтеры структурирован, появляется возможность измерения их конфликтного, в том числе и силового потенциала. Это, в свою очередь, позволяет установить неформальную иерархию влияния в группе, в межгрупповых взаимодействия и в обществе в целом, что объективно сдерживает эскалацию межгрупповых конфликтов.

Разумеется, количественные и качественные характеристики участников конфликтного взаимодействия оказываются рано или поздно «сами собой», но иногда это может быть слишком поздно, чтобы начинать действия по сдерживанию конфликта. Умелое структурирование групп-конфликтеров позволяет лучше осмыслить конфликтную ситуацию, которая способствует формированию предпосылок для рационального управления.

Важно обеспечивать редукции конфликта, т.е. последовательное ослабление его за счет перевода на другой уровень. В качестве исходного инструмента данной процедуры целесообразно использовать шкалу возможных уровней напряженности в конфликте.

Анализ конфликтной напряжения позволяет оценить категории, характеризующие уровни конфликтного взаимодействия. Осмысление уровней дает возможность диагностировать, прогнозировать его развитие и управлять конфликтом. Оценивать категории возможно по шкале конфликтного напряжения Ж. Фове (Франция).

Сочетание наличия конфликтов и общих принципов, характеризующих их уровне — важный шаг в осмыслении конфликтов. Это необходимое условие для управления конфликтами.

Отработка конфликтного менеджмента предусматривает формирование комплекса продуманных действий, которые способны снижать уровень социальной деструкции, остроту конфликтов и достигать желаемых результатов. В частности, если вообще нельзя избежать конфликта, то можно направить развитие конфликта в нужном, более безопасном русле, предотвратить или ослабить негативные последствия.

Применяется специальный конфликтологичний мониторинг, с помощью которого специалисты-аналитики могут оценить конфликтогенного факторы и те условия, которые нужно принять во внимание. К таковым относятся конкретные характеристики конфликта: историческая смена; субъекты; тип; источник; зона; причина возникновения.

На основе выяснен условий осуществляется диагностика динамики конфликта и меры по управлению им. В характеристике конфликта выделяют три фазы: аналитику, диагностику конфликта и конфликтологический менеджмент .

В системе мер и способов управления конфликтами большое значение приобретает организация переговорного процесса, по своей сути конфликтного медиаторингу. К основным параметрам конфликтного медиаторингу относятся: Аналитика конфликта. Диагностика конфликта. Деиндивидуализация, деперсонификация и деперсонализация конфликта. Введение института посредничества. Создание механизма сдерживания конфликта. Поэтапное сглаживание конфликта.

Деиндивидуализация, деперсонификация, деперсонализация в процессе управления конфликтом связанные с ориентацией конфликтного поведения на общий, а не на личный смысл. Такие процедуры позволяют выводить конфликт на уровень объективного противостояния. Выход за пределы субъективности предполагает устранение предвзятости, личностных амбиций, неясности, связи источники конфликта с личностными мотивами. На этом уровне предполагается, что субъекты конфликта должны разобраться с источником и основанием конфликта, выявить конкретную причину конфликтного взаимодействия.

Посредничество в конфликте считается сложной миссией. Для осуществления этой задачи нужно знать: причину и повод, источник и основание субъектов и механизм конфликтного взаимодействия. Надо еще понимать, что в конфликте нет и не может быть как абсолютно правой, так и абсолютно виновной стороны. Сглаживание конфликта возможно только путем максимального удовлетворения интересов конфликтующих сторон.

Посредник должен учитывать сложность учета субъективности конфликта. Субъекты — это, с одной стороны, выразители определенных социальных сил, а с другой — люди с особыми для каждого из них эмоциями, характером, мотивами и интересами. В процессе регулирующего влияния на динамику конфликтного взаимодействия и при выборе алгоритма такой деятельности для руководителя важно учитывать следующие принципы управления конфликтами.

Принцип объективности — адекватное понимание и реалистичная оценка конфликтных событий.

Принцип конкретно-ситуационного подхода — учета феномена разнообразия образов и форм, качественных и количественных различий, последовательности и особенностей проявления конфликта.

Принцип гласности — доведение информации до заинтересованных групп (лиц), формирования объективной общественной мысли и соответствующее отношение к конфликтных событий.

Принцип демократичности — управленческий воздействие на субъектов конфликта средством защиты их социальных интересов, снятие противоречий и антагонизм. Принцип системности — комплексное использование технологических приемов влияния на динамику конфликтного взаимодействия.

2.2 Сущность системы управления конфликтами

Управление конфликтами означает не только определение возможных зон их возникновения в организации, но и снижения конфликтного потенциала сообщества, т.е. предотвращение конфликтной ситуации, влияние управленческими средствами на процессы совместной деятельности людей таким образом, чтобы объективно существующие противоречия НЕ перерастало в осознанное противостояние. Прежде всего, управления означает умение выдвигать цели и побудить других людей к их достижению.

Управление конфликтом — это целенаправленное, обусловленное объективными законами влияние на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт. Основная цель управления конфликтами состоит в том, чтобы предотвращать деструктивным конфликтам и способствовать адекватному решению конструктивных. Примером научно обоснованного подхода к организации процессов управления конфликтами может служить московская фирма «ФОБОС», где создана система управления конфликтами с конкретно поставленными целями.

От эффективности управления конфликтом зависит стабильность в деятельности организации, на которую влияют: масштаб дисфункциональних последствий, устранения причин противоречий, вероятность противоречивых столкновений. В этом руководитель организации имеет принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте, в его решении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

Управление конфликтами как сложный процесс включает конкретные виды деятельности: профилактика и предотвращение возникновения конфликта; диагностика и регулирования конфликта на основе корректировки поведения его участников; прогнозирование развития конфликтов и оценка их функциональной направленности; разрешения конфликта. Содержание управления конфликтами заключается в строгом соответствии этапов до их динамики.

Прогнозирование конфликта — важнейший вид деятельности субъекта управления, который направлен на выявление причин конфликта в потенциальному развития. Основными источниками прогнозирования конфликтов считаются результаты изучения объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми с учетом их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть: уровень социальной напряженности; социально-психологический климат; лидерство и микрогрупы, а также другие социально-психологические явления.

Особое место в прогнозировании принадлежит постоянному анализу общих и частичных причин возникновения конфликтов. Предотвращение возникновения конфликта предусматривает деятельность субъекта управления, направленную на недопущение возникновения конфликта. Предотвращение возникновения конфликтов основывается на результатах их прогнозирования. По получении информации о причинах нежелательного конфликта, который назревает, начинается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса факторов, которые его детерминирует. Это так называемая вынужденная форма предотвращения возникновения конфликта.

Конфликты можно предотвращать, осуществляя эффективное управление социальной системой. Основными способами предотвращения возникновения конфликтов в организациях могут быть: постоянная забота об удовлетворении потребностей и запросов сотрудников; подбор и размещение сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей; соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, которые касаются интересов коллектива и личности; воспитание сотрудников, формирование у них психолого-педагогической культуры общения и т.д.

Подобную форму предотвращение возникновения конфликтов называют превентивной.

Стимулирование конфликта трактуют как вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию конфликта. Стимулирование целесообразным отношении конструктивных конфликтов. Существуют различные средства стимулирования конфликтов: вынесение проблемного вопроса для публичного обсуждения (на собрании, совещании, семинаре); критика конфликтной ситуации; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т.д.

Однако в случае стимулирования конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управления им. Это считается необходимым условием в управлении конфликтами, нарушение которой, как правило, приводит к печальным последствиям. Регулирование конфликта — это особый вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения. Сложный процесс регулирования предполагает определенную последовательность этапов в управленческой деятельности.этап. Признание реальности конфликта сторонами-конфликтерамы.этап. Легитимизация конфликта, т.е. достижение соглашения между сторонами-конфликтерамы относительно признания и соблюдения установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.этап. Институализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия. Кроме того, в процессе регулирования конфликтов важно учитывать некоторые технологии.

Решение конфликта — заключительная фаза в процессе управления, которая обеспечивает завершение конфликта. Решение может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при условии устранения его причин, предмета, а также конфликтных ситуаций. Для неполного решения характерно частичное устранение причины или конфликтных ситуаций. В реальной практике управления конфликтами важно учитывать условия, формы и способы их решения.

2.3 Правила обращения с конфликтами в организации

Конфликтом в организации считается открытая форма существования противоречивых интересов, которые возникают в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного характера. В результате разногласий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей членов трудового коллектива возникают конфликты в организациях.

Сущность конфликта трактуют по-разному, в частности, как: всегда плохое явление, которое наносит только вред организации; нежелательное, но распространенное явление в организации с побочным эффектом преобразований коллективного или индивидуального характера; неизбежно, необходимо, потенциально полезное явление; трудовой спор, в результате которой рождается истина; признак развития организации.

Объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными, иначе могут возникать:

псевдоконфликты (такие, которые реально не существуют);

переоценивание или недооценивание серьезности конфликта;

восприятие, игнорирование существующего конфликта.

Практически конфликт в организации всегда можно заметить через определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение трудоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др. Менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать. Психологами разработано и рекомендовано к применению в практической деятельности общие правила обращения с конфликтами в организации.

Своевременная фиксация наличия конфликта и правильная оценка степени его развития. Рационализация поведения участников на любом этапе конфликтного взаимодействия будет способствовать повышению уровня конструктивности, разрешению конфликта с устранением источника конфликтной ситуации и восстановлению нормальных отношений между людьми. Выяснение скрытых и явных причин конфликта для выявления предмета разногласий, претензий. Важно установить главную причину конфликта, которую сами участники порой не могут или не решаются четко сформулировать.

Концентрация внимания на интересах, а не на позициях. Позицией считается то, о чем заявляет, на чем настаивает участник, модель его решения. А интересы побуждают принять конкретное решение на основе желания и заботы, которые определяют ключ к решению проблемы.

Разграничение между участниками и проблемами конфликтов. Полезно представить себя на месте оппонента. Известные американские специалисты по управлению конфликтами Р. Фишер и У. Юре справедливо утверждают: «Ваша проблема — не вина других». Важно быть жесткими в отношении проблемы и мягкими по отношению к людям.

Справедливое и беспристрастное отношение к инициатора конфликта. Недовольство и претензии, как правило, порождают существенную проблему, которая обременяет человека, наносит ей беспокойства и неудобств.

Сужение предмета конфликта, стремление к сокращению количества претензий. Соблюдение правила «эмоциональной выдержки». Осознание и контроль своих чувств. Учета эмоционального состояния и индивидуальных особенностей участников конфликта препятствует перерастания реалистических конфликтов в нереалистично.

Объективная необходимость регулирования конфликтов в производственных условиях

Конфликты в жизни и деятельности отдельных людей, предприятий и общества играют значительную, зачастую негативную роль, вызывая большие убытки, непроизводительные затраты сил, ресурсов и т.д. Для ликвидации негативных последствий конфликтов необходимо уметь правильно выявлять причины, управлять их развитием и решением, снижать уровень конфликтного противостояния.

С развитием рыночных условий и внедрением конкурентных отношений в сферу производства государства значения управления конфликтами возрастает, поскольку конкуренция представляет собой вариант конфликтной ситуации, которая за неправильного управления может перерасти в серьезный конфликт.

Конфликты определяются природой человека, спецификой деятельности организации. В организациях нет возможности и необходимости устранить конфликты полностью, однако целесообразно снижать уровень конфликтного противостояния сотрудников через грамотную построение системы управления конфликтами.

Проведенные исследования и анализ литературных источников свидетельствуют, что: конфликты неизбежны, они существовали всегда и будут существовать столько, сколько будет существовать общение людей между собой; конфликты имеют положительные и отрицательные функции и последствия; для снижения негативных последствий необходимо уметь правильно выявлять их причины, управлять их ходом и устранением, снижать уровень конфликтного противостояния; с развитием рыночных условий и внедрением конкурентных отношений значение управления конфликтами возрастает, поскольку конкуренция представляет собой вариант конфликтной ситуации, которая за неправильного управления может перерасти в конфликт.

Искусство управления состоит именно в том, чтобы и в конфликтной ситуации не упустить из виду основные ориентиры; ориентироваться на них, выбирать соответствующие решения; действовать рассудительно, осмотрительно, но всегда последовательно и настойчиво; бить в случае необходимости тревогу. Конфликт нужно решать совместно, при непременном участии сторон, которые конфронтуют, а также активной мобилизации и координации их собственных возможностей.

В организации очень важно стремиться к быстрому и полному разрешению конфликтов, иначе они могут стать перманентный. Важное значение при этом имеет создание благоприятной атмосферы труда, доброжелательных отношений между членами коллектива в процессе трудовой деятельности, умение отличать причины от поводов, выбирать наиболее правильные способы разрешения конфликтов. Это одно из первейших задач руководителя организации. Ведь эффективно управлять — это в том числе и умение создавать такую обстановку, в которой бы с минимальными затратами реализовывались поставленные перед организацией задачи.

Главная задача менеджера заключается в том, чтобы уметь регулировать — определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, этот конфликт решается на 92%, на фазе подъема — на 46%, а на стадии «обострение», когда страсти накалились до предела, — на 5% , т.е. конфликты практически не решаются или решаются очень редко. Когда все силы отданы борьбе (стадия «обострения»), наступает спад. И если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, потому что в период спада может быть привлечен для борьбы новые способы и силы.

Заключение

Менеджерам обязательно придется иметь дело с конфликтами, которые возникают в организации. Иногда разногласия случаются между отдельными сотрудниками, но порой в конфликты вступают целые отделы или подразделения. Поскольку эти конфликты различаются по своей природе, для их урегулирования применяются разные методы. Кроме того, при разрешении конфликтов к вам будут предъявляться определенные требования. Сначала вам нужно решить, будете ли вы применять краткосрочные методы или долгосрочную стратегию. К краткосрочным методам относятся быстрые техники сдерживания конфликтов. Долгосрочные методы предназначены для того, чтобы устранить причины конфликтов и избежать их повторного возникновения в будущем. Еще один аспект долгосрочной стратегии — предотвращение конфликтов, когда менеджер организует работу в коллективе таким образом, что это препятствует возникновению негативных и деструктивных конфликтов.

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Список литературы

1.Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2002.

.Шаленко В. Н. Конфликты в трудовых коллективах. — М., 2000.

.Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г. Г. Меликьяна и Р. П. Колосовой. — М.: Изд-во МГУ, 2002. С. 55-56

.Андреева Г. М. Социальная психология. — М. 2000.

.Стресс жизни: Сборник. / Составители: Л. М. Попова, И. В. Соколов. (О. Грегор. Как противостоять стрессу. Г. Селье. Стресс без болезней.) — Спб, ТОО «Лейла», 2003. — 384 с.

.Судаков К. В. Системные механизмы эмоционального стресса. М., 2000.

Содержание

  1. Основные принципы редакционной политики
  2. Цель и задачи редакционной политики
  3. Форматы Meta.ua и требования к ним
  4. Взаимодействие редакции Meta.ua с авторами, блогерами, читателями и источниками
  5. Корпоративная культура работников Meta.ua

Основные принципы редакционной политики

  • открытость сайта;
  • соблюдение авторских прав;
  • информация, которая публикуется на ресурсе должна быть объективной и оперативной;
  • члены редакционного совета, корреспонденты и авторы несут персональную ответственность за достоверность и качество опубликованного материала.

Цель и задачи редакционной политики

Целью редакционной политики Meta.ua является оперативное и объективное информирование читателей сайта о важнейших событиях, процессах, тенденциях, прогнозах в Украине и миров Украине и мире. В частности, сбор и распространение качественных новостей, создание публикаций на социально-значимые темы с целью повышения уровня информированности общества.

Форматы Meta.ua и требования к ним

Каждый из перечисленных ниже материалов, который публикуется на сайте должен быть представлен на двух языках: украинском и русском.

Новость

Оперативная информация, короткое сообщение о наиболее важных событиях, представляющих интерес для читателей.

Состоит из заголовка; подзаголовка (краткое описание сути новости, размещается после заголовка перед основным текстом) фотографии, иллюстрирующей новость; основного текста; бэкграунда (описание предыдущих событий, связанных с новостью, если такие были, ссылки на предыдущие новости) ссылки на ньюсмейкера и / или на первоисточник;

В новости выкладываются только проверенные факты, без выражения собственных мыслей или точки зрения.

Статья

Материал, в котором автор ставит задачу проанализировать общественные ситуации, процессы, явления, прежде всего с точки зрения закономерностей, лежащих в их основе.

В статье высказывается развернутая обстоятельная аргументированная концепция автора или редакции по поводу актуальной социологической проблемы. Позиция по конкретной теме аргументируется и выстраивается через систему фактов: цифры, закономерности, комментарии участников событий (если речь идет о конфликте, обязательно необходимо обратиться ко всем сторонам для получения позиций), комментарии экспертов, инфографика, любая другая информация, позволяющая более полно раскрыть суть вопроса.

К классическим статей мы относим любые материалы, написанные нашими журналистами, коллегами, сотрудничающих с Meta.ua на внештатной основе, а также материалы наших читателей, если они соответствуют редакционной политике сайта.

Авторам разрешается использовать псевдонимы, например, для собственной безопасности.

Интервью

Классическое интервью — беседа журналиста / журналистов Meta.ua с одним или несколькими лицами, к которым есть общественный интерес. Спикеров для интервью выбирает редакция. Есть несколько правил, которых мы придерживаемся в подготовке к интервью:

1) Мы не присылаем заранее вопросы спикеру. В отдельных случаях, по просьбе собеседника, Meta. ua может прислать круг тем, которые мы хотим затронуть в интервью — для более качественной подготовки спикера;

2) Мы не посылаем итоговый текст на согласование, если только автор не просит пересмотреть текст на наличие фактологических ошибок (в таком случае мы внимательно просматриваем, изменения было предложено, и оставляем за собой право не вносить изменения в итоговый текст, если речь идет о добавлении или вырезания текста меняет содержание ответов).

3) Мы оставляем за собой право убирать из текста изложенную спикером информацию, которая не касается наших вопросов. То же касается слов, которые унижают честь и достоинство другого человека.

Видео

Визуальное представление информации или данных. Чаще всего представляет собой полную или частичную трансляцию с пресс-конференций, мест событий и т.п.

Требования к заголовкам и подзаголовков материалов

1) Заголовок и подзаголовок не могут врать. Категорически недопустимы ситуации, когда у читателя создается впечатление, что его поощрили открыть страницу обманом, даже если это стало результатом «сжатия», упрощения фактов под объем заголовка. Существенное преувеличения и преуменьшения в заголовке также воспринимается как ложь;

2) категорически недопустимы эмоциональные эпитеты, если они не являются цитатой процитированного в тексте ньюсмейкера или не передают суть новости. Примеры недопустимых форматов: «Сети подорвало видео …», «Все в шоке от …»;

3)  заголовок и подзаголовок не должны унижать читателей или группу людей;

4)заголовок и подзаголовок не могут содержать оскорбительные или ругательные слова, за редкими исключениями, например, когда эти слова — часть цитаты политика или любой другой известной личности, и новостью стало то, что он их употребил;

5) читатель может воспринять заголовок, как позицию редакции, поэтому в случаях, когда редакция категорически не согласна с позицией ньюсмейкера, это должно быть отражено в заголовке;

6) рекомендуется писать заголовок так, чтобы он не полностью раскрывал суть новости, оставляя читателю стимул открыть ее. Например: «Коронавирус в Украине: названа новая дата карантина». В подзаголовке следует более полно раскрывать идею, выраженную в заголовке. Так, в примере, приведенном выше, подзаголовком может быть «Кабмин продлил карантин в Украине до конца года»;

7)фамилии малоизвестных читателю ньюсмейкеров желательно сопровождать или заменять указанием на место работы или должность.

 Технические и стилистические требования

1) Заголовки новостей должны быть короткими, не более 75 символов с пробелами. Максимальная длина подзаголовков — 100 символов с пробелами;

2) точка в конце заголовков и подзаголовков не ставится;

3) в заголовках кавычки не относятся; например, когда мы даем цитату какой известного человека из мира политики, спорта или шоу-бизнеса. В подзаголовках — наоборот, причем лапки должны быть в виде елки: «»;

4) тире должно быть таким: -;

5) следует избегать употребления в заголовке и подзаголовке малоизвестных терминов или аббревиатур. Допускается использование популярных аббревиатур. Например: ЕС, НАБУ, ДСНС, ЛНР / ДНР, ОРДЛО;

6) числительные приветствуются, но их не должно быть много, 1-2 в заголовок.

Взаимодействие редакции Meta.ua с авторами, блогерами, читателями и источниками.

Взаимодействие с авторами

Авторами материалов Meta. ua могут быть журналисты, политические эксперты, народные депутаты и политики, блогеры. Мы не принимаем для публикации статьи и интервью неизвестных нам авторов, написанные не по нашей просьбе, без всякого нашего участия. Такие материалы могут быть приняты редакцией только как тестовые задания на профпригодность будущего автора. Все заявленные темы и персонажи для интервью должны быть согласованы. В свою очередь, редакция Meta.ua прилагает максимум усилий, чтобы добиться сбалансированности текста за счет рекомендации экспертов по теме или помочь автору выдержать стиль интервью, подсказав ему актуальные вопросы.

Даже после согласования темы редакция оставляет за собой право не публиковать текст, если он не соответствует стилистике и редакционной политике сайта.

Редакция Meta.ua оставляет за собой право не вступать в переписку с авторами и редактировать и сокращать тексты по своему усмотрению. При этом мы бережно относимся к авторскоve стилю и точности цитат. Возможны согласования с автором вносимых изменений, если он этого требует, или редакция видит необходимость убедиться в корректности редактирования.

Выбор заголовков статей остается прерогативой редакции. Мы принимаем во внимание вариант, предложенный автором, но оставляем за собой право изменить его, в том числе — для соответствия стилю и формату издания.

Вопрос гонораров за материалы обсуждаются редакцией с каждым автором лично.

Взаимодействие с читателями

Мы любим и уважаем своего читателя. Именно для читателя мы пишем оперативные новости, готовим аналитические статьи, выкладываем видео и проводим онлайн-трансляции. Читатели могут выражать свое мнение в комментариях под материалами.

Комментарии под статьями и новостями проходят постмодерацию, однако ежедневно на сайте появляются тысячи комментариев, и наша команда не в состоянии их все прочитать. Мы заранее приносим извинения тем, кого затрагивают некоторые жесткие комментарии на сайте.

Meta.ua не может вступать в переписку со всеми своими читателями. Однако мы благодарны каждому внимательному читателю, который поможет нам выявить технические проблемы в работе сайта или укажет на фактологические ошибки. Мы, в свою очередь, прилагаем максимум усилий, чтобы исправить ситуацию.

Ваимодействие с источниками и ньюзмейкерами

Редакция Meta.ua прилагает максимум усилий, чтобы получить важную для читателя информацию. Однако не в любой способ. Мы не покупаем информацию. Мы не нарушаем закон и не идем на неэтичные методы, чтобы сделать материал.

Сенсационная информация — если речь не идет об официальных заявлениях или решениях — как правило, должна быть подтверждена несколькими независимыми друг от друга источниками. В исключительных случаях новость может основываться на одном источнике.

Мы прилагаем все усилия, чтобы не стать инструментом для нечестного собеседника, который прикрывается стремлением вывести кого-то на чистую воду.

Наша задача — выяснить все детали, составляющие полной истории.

Вся информация должна быть взвешенной для того, чтобы подать ее объективно. Если любой вопрос является спорным, то возникает потребность изучать не только факты, но и разные точки зрения.

Мы стремимся достичь этого с помощью:

  • точного сбора материалов с использованием, где это возможно, первоисточников.
  • проверки фактов.
  • проверки подлинности документальных свидетельств и цифровых материалов.
  • подтверждение, там, где это возможно, заявлений и утверждений, сделанных участниками истории.

Мы стараемся быть свидетелями событий и собирать информацию из первоисточников. Там, где это невозможно, нам следует иметь дело со свидетелями и при необходимости получать подтверждение их показаний. Если мы опираемся на единственный источник, то всегда предпочтение отдается таким, которые могут быть названы. Ссылка на источник приводится в соответствующей графе под текстом новости.

Информационное партнерство

Мы не будем информационными партнерами компаний или организаций, чья политика противоречит редакционной политике Meta.ua.

Мы можем рассмотреть сотрудничество в роли информационного партнера, если ее итогом станет взаимный репутационный бонус.

Мы будем информационными партнерами только в том случае, если такое сотрудничество совпадает с интересами наших читателей.

Мы можем быть информационными партнерами небольшой инициативы или проекта, если понимаем, что это важно для создания ответственного и критического среды. Даже если репутационных бонусов будет несоизмеримо меньше.

Мы, как правило, настаиваем на статусе генерального информационного партнера.

Корпоративная культура работников Meta.ua 

Политика издания относительно подарков

Редакция не одобряет получение подарков своими журналистами от ньюсмейкеров. Полученные подарки (кроме книг и продуктов с коротким сроком хранения) будут реализованы на благотворительных аукционах.

Политика издание отношении коммерческих товаров

Редакторы Meta.ua не могут рекомендовать коммерческие товары в своих материалах или готовить публикации, могут быть восприняты читателями, как реклама (за исключением спонсируемых рекламных текстов с соответствующей маркировкой). При подготовке материалов для Meta.ua сотрудники не могут руководствоваться коммерческими расчетами, в частности, интересами потенциальных или действующих рекламодателей

Политика относительно конфликта интересов

Штатные сотрудники Meta.ua должны понимать, что их деятельность за пределами работы в онлайн-издании (в частности, должности в различных структурах, активное участие в деятельности различных организаций) может быть расценена как деятельность, которая накладывает тень на работу издания.

Сотрудники должны сообщить редактору об обстоятельствах, касающихся любых личных, мировоззренческих и финансовых интересов, которые могут вступать в противоречие с исполнением ими своих профессиональных обязанностей.

Когда журналист пишет о чем-то, к чему имеет отношение, он должен сообщить об этом своему руководителю. Это касается как штатных, так и внештатных работников.

Общим правилом остается то, что журналист не может писать материалы о своих родных и близких или цитировать их.

Политика относительно использования служебного положения

Сотрудники не имеют использовать свое положение для получения выгоды для самих себя или других. Meta.ua и его сотрудники не могут допустить того, чтобы любое вознаграждение, в том числе косвенная, или подарок влияли на точность, беспристрастность, независимость их работы.

Политика по использованию социальных сетей

Редакция не препятствует свободному ведению аккаунтов в социальных сетях своими сотрудниками и не может запрещать писать определенные сообщение или писать их определенным образом. Однако наш сотрудник должен понимать, что для большого количества людей он / она все равно ассоциируется с нашим изданием. Поэтому редакция вводит несколько основных правил поведения журналистов Meta.ua в социальных сетях.

Сотрудник не должен использовать лексику, которая может дискриминировать людей по признакам расы, цвета кожи, политических, религиозных и других убеждений, пола, этнического и социального происхождения, имущественного состояния, местожительства, по языковым или другим признакам.

Если журналист распространяет эксклюзивную информацию, составляющую общественный интерес, в своих аккаунтах, он / она должен сначала связаться с выпускающим редактором новостей и поставить его в известность.

Сотрудник не может в своих аккаунтах выражать позицию издания без согласования с редакцией.

Мы считаем неэтичным критиковать в социальных сетях своих коллег из Meta.ua или работу издания, но открыты для критики, пожеланий и замечаний на редакционных совещаниях и приветствуем такие рекомендации от всех сотрудников.

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Важно и разрешении конфликтов

Опиоаться на документальную ochobv. В этих целях использу­ются документы, в которых фиксируются причины, вызыва­ющие конфликтную ситуацию, позиции сторон, участвующих в конфликте, динамика столкновения, прохождение прими­рительных процедур, обращения в арбитраж и суд. Ниже при­водятся образцы ряда таких документов.

Образец предложения провести переговоры по конфликту

(Оформляется в форме письма, адресованного другой стороне в конфликте)

Уважаемый________________________________________

Сообщаю Вам, что я намерен уладить наши разногласия и готов, если потребуется для разрешения проблемы, заново рас­смотреть вопрос.

Я высоко ценю наши взаимоотношения и абсолютно уве­рен^), что мы сможем уладить это дело разумно и по справед­ливости.

Приглашаю Вас встретиться со мной (поговорить со мной, написать мне) для обсуждения наших разногласий и прошу Вас проявить такую же, как у меня, решимость уладить наш конф­ликт.

Благодарю Вас за то, что рассмотрели мое предложение.

Подпись

Дата

(Подобный текст может стать основой не только для пись­менного приглашения на переговоры, но и для телефонного разговора или личной беседы).

Образец соглашения о взаимопонимании

Мы, нижеподписавшиеся, признаем, чтоу нас имелись не­доразумения по поводу

И хотим избавиться от этих недоразумений.

После подробного обсуждения, полностью обдуманного всеми сторонами, мы достигли взаимопонимания в следующем:

Настоящее соглашение (не) имеет силу юридического обя­зательства. (Если хотите, чтобы имело, впишите следующее: компенсациями за обязательства в данном соглашении являет­ся обмен приведенными выше взаимными обязательствами,)[2]

Соглашение подписано нами «________ » 200… года

Образец договора об услугах посредника

Мы, нижеподписавшиеся, договорившись о компенсации за обязательства в виде обмена взаимными обязательствами, настоящим соглашаемся предложить посреднику следующие п робл е м ы:___ .

Каждая сторона обязуется предпринять по крайней мере одну рабочую встречу с посредником, выбран­

Ным по согласованию сторон, в течение двух педель со дня об­ращения к нему. Стороны должны к переговорам со всеми полномочиями и с готовностью решить все спорные вопросы.

Все стороны согласны нести расходы по оплате услуг по­средников в равной доле (если одна из сторон не ния полностью оплатить расходы).

Каждая из сторон сохраняет все юридические права и воз­можность прибегнуть к любым другим способам удовлетворе­ния согласно закону и справедливости, если в результате встреч
с посредником не будет достигнуто соглашение, приемлемое для каждой из сторон.

Назначенным посредником является:___________________

Данное соглашение об услугах посредника (не) является соглашением об обязательствах, и каждая сторона согласна не принимать других действий, пока не будут завершены встречи с посредником.

Подписи Дата

Образец заявления администрации организации о решении придерживаться политики использования программы «Альтернативное решение конфликтов»

Организация_______________________________________

Признает, что для многих конфликтов существует менее дорогостоящий, более легкий в применении и более эффек­тивный способ разрешения спора, чем традиционный судеб­ный процесс, — использование программы «Альтернативное разрешение конфликтов» (АРК), включающей в себя методы, часто позволяющие избежать больших расходов и неприятнос­тей, связанных с судебным разбирательством.

В связи с этим организация будет придерживаться следую­щего принципа политики улаживания конфликтов нашей ком­пании, ее филиалов.

В случае возникновения спорных вопросов между нашей компанией и другой компанией мы намерены изучить возмож­ность добросовестно уладить конфликт с помощью прямых переговоров или метода до начала полномасштабного су­дебного разбирательства. Если наша компания или другая сто­рона сочтет, что не может быть улажен методом АРК или этот метод не принесет удовлетворительных для обеих сто­рон результатов, любая из сторон может обратиться в суд.

Во всех отношениях с нашей компанией, как с участием посредника, так и без него, следует иметь в виду этот принцип нашей политики.

Подпись руководителя

Дата

Образец описания процедуры рассмотрения жалобы работника организации

Намерением нашей организации, безусловно, является обес­печение безопасных и комфортных условий труда и справед­ливого общения с работниками. Поэтому в нашей фирме при­нято тщательно разбираться с жалобами работников. Работни­ки знают, что следующая процедура разрешения конфликтов, возникших в результате трудовых отношений, является обяза­тельной.

J. В случае конфликта между работником и организацией, между работником и другим работником или иным представи­телем организации работник должен сначала попытаться ула­дить конфликт с помощью прямого обсуждения с другой сто­роной.

2. Если после прямого обсуждения причина недовольства не будет устранена, работник должен подать официальную жа­лобу своему начальнику, который обязан расследовать жалобу в течение двух рабочих дней. (Этот срок может быть увеличен при наличии уважительных причин, например отсутствие вви­ду командировки.) Начальник должен представить отчет по жалобе, устный или письменный (по своему выбору), как са­мому работнику, так и вышестоящему начальнику. Отчет дол­жен содержать рекомендации по работе с жалобой.

3. Если работник считает, что начальник допустил неспра­ведливость при рассмотрении жалобы или не удовлетворен при­нятым решением, он должен потребовать, чтобы расследова­ние жалобы проводил менеджер или другой человек, не являю­щийся его начальником. В этом случае рассмотрение осуще­ствляется в течение двух дней и отчет представляется работни­ку и менеджеру менеджер не проводит расследование сам, отчет должен быть представлен работнику и президенту фир­мы или его заместителю).

4. Если второй отчет и содержащиеся в нем рекомендации не удовлетворят работника, спор должен быть передан для ула­живания нейтральному посреднику, который никаким обра­зом не замешан в конфликте. Посредник может как быть, так и не быть работником фирмы. Он должен пытаться достичь при­менения и(или) разрешения конфликта с помощью перегово­ров с фирмой и работником или с работниками в течение пяти рабочих дней после второго расследования жалобы. Если его усилия не принесут положительного результата, необходимо привлечь нейтрального посредника, назначенного админист­рацией фирмы по согласованию с Посредниче­ство должно быть проведено в течение трех рабочих дней после отчета нейтрального посредника, в зависимости от расписания работы медиатора. Услуги медиатора должны быть оплачены фирмой.

5. В случае если описанный выше процесс рассмотрения жалобы не приведет к удовлетворению претензий работника, работник может предпринимать любые юридические действия, какие сочтет целесообразными при данных обстоятельствах.

Ознакомлен______________________ (подпись работника)

Заверил______________________ (подпись ответственного

Лица организации)

Дата

Образец искового заявления о взыскании заработной платы

ИСКОВОЕ ЗАЯВЛЕНИЕ о взыскании заработной платы

В _______________________________ суд

Истец_________________ ,__________

(Ф. И.О., адрес)

Ответчик_________________________

(наименование орг-ции,

Предприятия, учреждения, адрес)

Я работаю__________________________________________

(должность, выполняемая работа)

На (в)______________________________________________

(наименование предприятия, учреждения, организации) с « » 200 г.

Указать, каких выплат лишен истец, или размер удержания, произведенный из его зарплаты, и основания (из распоряжения администрации), в чем их неправомерность

Комиссия по трудовым спорам мне отказала во взыскании заработной платы. В соответствии со ст.

(указать ст. КЗоТ, которая, по мнению истца, подлежит применению)

Прошу: Взыскать с_________________ в мою пользу_______ руб.

(наименование ответчика)

Приложение

1. Справка о тарифной ставке (окладе) и среднем заработке истца.

2. Письменный расчет причитающейся, по мнению истца, суммы заработной платы, премии.

3. Копия решения комиссии по трудовым спорам.

4. Выписка из действующего в организации положения о премировании.

5. Копия искового заявления.

Подпись

Дата

Образец искового заявления о восстановлении на работе и оплате за время вынужденного прогула

ИСКОВОЕ ЗАЯВЛЕНИЕ о восстановлении на работе и оплате за время вынужденного прогула

В____________________________ суд

Исте ц___________________________

(Ф. И.О., адрес) Ответчик ;

(наименование орг-ции, предприятия, учреждения, адрес)

Я работал(а)________________________________________

(должность, выполняемая работа) на (в)____

(наименование предприятия, учреждения, организации)

С__________________

(число, месяц, год)

Приказом_____ от__________________________ я уволен(а),

(число, месяц, год) (номер)

(основание увольнения)

Увольнение считаю незаконным: ___________________

(указать обстоятельства, на основании которых истец считает

Увольнение неправомерным)____________ я не работаю.

(число, месяц, год)

В соответствии со ст. ст. 213, 214 КЗоТ РФ Прошу:

1. Восстановить меня на работе________________________

(должность, выполняемая работа)

На (в)______________________________________________

(наименование предприятия, учреждения, организации)

2. Взыскать с____________________________ в мою пользу

(наименование предприятия, учреждения, организации)

Средний заработок за время вынужденного прогула с по день восстановления на работе.

(число, месяц, год)

Приложение:

1. Копия приказа о приеме на работу.

2. Копия приказа об увольнении.

3. Выписка из протокола заседания профсоюзного комите­та о согласии на увольнение.

4. Справка о размере заработной платы за последние два календарных месяца работы.

5. Копия искового заявления.

Подпись Дата

Образец искового заявления о возмещении вреда, причиненного повреждением здоровья

ИСКОВОЕ ЗАЯВЛЕНИЕ

О причиненного

Здоровья

В____________________________ суд

Исте ц___________________________

(Ф. И.О., адрес) Ответчик

(наименование орг-ции, предприятия, учреждения, адрес)

Я работаю_____________________________________________

(должность, выполняемая работа)

На (в)_________________________________________________

(наименование предприятия, учреждения, организации)

При исполнении трудовых обязанностей мне было_____________

_____ причинено_______________________________________

(число, месяц, год)

У веч ье_______________________________________________

(указать обстоятельства причинения вреда)

Согласно акту от________________________________________

(число, месяц, год) признается вина ответчика в несчастном случае. По заключе­нию ВТЭ К от

(число, месяц, год)

В результате несчастного случая я признан(а) инвалидом________

Группы с утратой______ % профессиональной трудоспособно­сти, срок переосвидетельствования установлен

(число, месяц, год)

Мой средний заработок до увечья составлял_______ руб. Размер получаемой в настоящее время пенсии,; руб. Разница

Между утраченным мною заработком и получаемой пенсией

Составляет________ руб.

При этом мною понесены дополнительные расходы

(указать дополнительное питание,

__________________________________ в сумме_________ руб.

Протезирование, санаторно-курортное лечение)

Администрация и профком в выплате возмещения отказа­ли (удовлетворили в размере руб. ежемесячно).

В соответствии со ст. 159 КЗоТ РФ прошу взыскать с

(наименование предприятия, учреждения, организации)

В мою пользу возмещение причиненного здоровью вреда

По_______ руб. в месяц с________________ по_______________

(число, месяц, год) (число, месяц, год)

И единовременно_____________ руб. дополнительных расходов.

В судебное заседание для подтверждения иска вызвать свиде­телей

(Ф. И.О., адрес)

Приложение.

Копия искового заявления,

2. Акт о несчастном случае.

3. Заключение технического инспектора о причине несчас­тного случая.

4. Заключение ВТЭК о степени утраты трудоспособности.

5. Справка о размере пенсии.

6. Справка о заработной мате до увечья и в настоящее время.

7. Копия приказа администрации и постановления проф­кома об отказе в возмещении ущерба (удовлетворение требова­ний в

Подпись

Дата

Исходя из содержания проблемы, можно определить про­филь консультанта, которого необходимо пригласить. Для ре­шения проблем диагностики и стратегии развития следует при­глашать консультантов по общему управлению товУ, а для помощи в решении …

Отсутствие цели (предмета) совместной деятельности. Совместную деятельность можно с уверенностью назвать своеобразным «минным полем» для бухгалтера. Несмотря на достаточно хорошую юридическую проработку этого вопроса в гражданском законодательстве и литературе, а …

Руководители, развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор средств, которые можно использовать в чело­веческих отношениях. Эти навыки повышают эффективность и способствуют признанию собственной ценности: их можно плодотворно использовать …

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

ИНСТИТУТ МАГИСТРАТУРЫ

ТЕМА РАБОТЫ

«Способы урегулирования и разрешения конфликтов в организации»

Магистрант: Макаева Анна Сергеевна

вечернее отделение, 1 курс

Научный руководитель

Доцент Дергаль П.П

г. Санкт-Петербург, 2013 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Природа и типы конфликтов в организации

.1 Понятие и сущность конфликта

.2 Классификация и типология конфликтов в организации

.3 Причины и последствия конфликтов

.4 Методы разрешения конфликтов в организации

Глава 2. Анализ и оценка конфликтных ситуаций, возникающих в практике организации

.1 Краткая характеристика компании

.2 Возникающие конфликты и пути их преодоления

.3 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

2.4 Условия для успешного управления конфликтами в организационных структурах

Заключение

Список используемых источников

Введение

Хорошо известно, что развитие любого общества, любой социальной общности или группы, даже отдельного индивида представляет собой сложный процесс, который отнюдь не всегда развертывается гладко, а нередко связан с возникновением, развертыванием и разрешением противоречий. Фактически вся жизнь любого человека, любого коллектива или организации, любой страны соткана из противоречий. Эти противоречия обусловлены тем, что разные люди занимают различные позиции, руководствуются различными интересами, преследуют различные цели, а потому стремясь реализовать свои потребности, интересы и цели, довольно часто вступают в противоборство друг с другом два или более индивидов, а иногда социальных групп и даже стран активно ищут возможность помешать сопернику достичь определенной цели, предотвратить удовлетворение его интересов или изменить его взгляды, представления, оценки позиции.

В бесстрастной, казалось бы, офисной обстановке нередко разыгрываются настоящие драмы. Проводя в одном помещении за интенсивной работой по 8-10 часов в день, многие люди испытывают сильное эмоциональное напряжение. Накал страстей поистине достоин античной трагедии, ведь чаще всего люди приходят в офис со своим эмоциональным багажом сомнений, тревог и нерешенных проблем. В такой ситуации конфликтов не избежать. Даже простое несовпадение мнений и взглядов часто приводит к столкновениям. Недопонимание между коллегами может легко превратиться в серьезный конфликт. Отстоять себя и свои позиции зачастую бывает непросто. А для некоторых из нас критика начальства, замечание или даже случайная реплика коллеги могут стать настоящей драмой.

Конфликт — это один из способов разрешения ситуаций, который сопровождается выходом негативных эмоций и поведением, не соответствующим правилам и нормам. Причины, из-за которых возникают споры и противостояния, в каждой компании свои. Но неизменно одно: конфликты вспыхивают, когда задеваются личные и/или групповые интересы и нормальное взаимодействие нарушается. Поэтому нужно заранее выявить и устранить возможные разногласия, чтобы избежать столкновения.

Обычно внутрикорпоративный конфликт возникает, когда сталкиваются интересы или мнения работников. Динамичность современных бизнес-процессов способствует тому, что сотрудники компаний постоянно ищут новые решения. Иногда идеи противоположны, а иногда — взаимозаменяемы; во втором случае начинается психологическая борьба за первенство. Такая ситуация — далеко не редкость. Но важно помнить: подобный конфликт, конечно, порождает напряжение, однако он, как правило, способствует развитию компании. Споры относительно рабочих задач благотворно влияют на результат. Следует лишь направлять такие разногласия в конструктивное русло.

Однако бывают и деструктивные по своей сути конфликты. В их основе лежат межличностная неприязнь или нездоровые амбиции отдельных сотрудников. В течение рабочего дня сотрудники общаются, и в разговорах или переписке может возникнуть недовольство друг другом. Межличностные конфликты, как правило, исключительно негативно сказываются на работе. К сожалению, конфликтные люди встречаются в любом коллективе.

Конфликт призван создавать необходимые условия для удовлетворения потребностей его участников. Таким образом, вовремя определенное состояние социума внутри компании, как предконфликтное, четко сформулированная цель по предотвращению конфликта в организации, или грамотное разрешение конфликтной ситуации, если она все же имела место, позволят интенсифицировать деятельность компании, предотвратить возможные материальные или моральные потери, что в конечном итоге благотворно скажется на достижении первоочередных целей компании.

Урегулирование конфликтов в трудовом коллективе — это важная часть повседневной работы HR-а. Задача HR-а — изначально строить корпоративные отношения таким образом, чтобы исключить возникновение конфликтов и настроить сотрудников на достижение общих целей, на конструктив в работе.

Цель данной работы: выявить способы разрешения межличностных, межгрупповых и внутригрупповых конфликтов.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

1.Определить сущность конфликта, его типы и функции;

2.Раскрыть способы разрешения конфликтов в организации;

.Проанализировать основные факторы возникновения конфликтов в организации;

.Рассмотреть основные подходы к разрешению конфликтных ситуаций.

Объект — межличностные, межгрупповые и внутригрупповые конфликты в организации.

Предмет — причины, закономерности возникновения, развития и завершения конфликтов в организации.

Глава 1. Природа и типы конфликтов в организации

1.1Понятие и сущность конфликта

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований.Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

Конфликт — это многогранное социальное явление. Конфликтная ситуация означает такое социальное взаимодействие между двумя или большим числом сторон (отдельных личностей, их групп, корпораций, стран и т.п.), цели которых реально или предположительно существенно различны или даже несовместимы. Сам же конфликт предстает как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций или взглядов субъектов социального взаимодействия.

Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиций второго подхода (Г. Зиммель, Л. Кодер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, который обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации.Для большей наглядности дадим несколько определений конфликта.

Конфликт — это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок).

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так и организации в целом, причем это несогласие между сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Из известных сегодня материалов древнейшие исследования рассматриваемого вопроса относятся к VII-VI вв. до н.э. Конфликт лежит в основе построения философской системы Китая, в которой провозглашается постоянное противоборство присущих материи положительных (янь) и отрицательных (инь) сторон, приводящее, в свою очередь, к конфронтации их носителей. Но гораздо раньше, в древнейших законах хеттского царя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.), содержатся уже десятки способов разрешения конфликтных ситуаций.

Позднее конфликтологические вопросы обсуждались древнегреческими философами. В их взглядах по этой проблеме не наблюдалось единства. Некоторые считали, что конфликт органически присущ всем предметам и явлениям, а потому неизбежен и в силу этого — не может получить отрицательной или положительной оценки. Такого принципа придерживались Анаксимандр (ок. 610 — 547 г.г. до н.э.), Гераклит (кон. VI — нач.Vв.в. до н.э.). Последнему принадлежат следующие изречения:

«Следует знать, что война всеобща, и правда — борьба, и что все, что происходит, через борьбу и по необходимости».

«В рождающемся соединяется, из расходящегося — прекраснейшая гармония, и все происходит через борьбу».

Отрицательно оценивали конфликты (в основном социальные, чаще — войны) философы Платон (ок. 428-348 гг. до н.э.), Геродот (ок. 490-425 гг. до н.э.). Последний полагал, что «никто настолько не безрассуден, чтобы предпочесть войну миру». Отрицательные мысли о войне высказывал Эпикур.

Цицерон же (106-43 гг. до н.э.) в трактате «О государстве» предложил разделять насилие на «справедливое» и «несправедливое» и выдвинул тезис о «справедливой и благочестивой войне».

Аврелий Августин Блаженный (354-430) в работе «О граде божьем» высказался вполне современно: «…Те, которые нарушают мир, не ненавидят его как таковой, а хотят лишь другого мира, который отвечал бы их желаниям».Тем самым философ определил, что решающим является не сам процесс конфликта, а цель. То есть гипотетически, в случае удовлетворения всех потребностей индивида, он не должен конфликтовать.

В Средние века Фома Аквинский (1225-1274) выдвинул тезис о необходимости «авторизованной компетенции», т.е. санкции государства для ведения войны. И все же насилие для него — всегда грех.

Очень содержательную попытку системного анализа конфликтов (преимущественно социальных) сделал Никколо Макиавелли (1469-1527) в трактате «Государь». Он считал конфликт универсальным признаком общества и объяснял это природной порочностью человека.

Эразм Роттердамский (1469-1536) справедливо, видимо, отмечал, что «война сладка для тех, кто ее не знает» и указывал на наличие собственной логики начавшегося конфликта, который разрастается и втягивает в свою орбиту все новые жертвы.

Мишель Монтень в своих опытах обращался к изучению внутриличностного конфликта и указывал на важность выхода накопившейся в процессе раздражения внутренней энергии, поскольку «страсти души изливаются на воображаемые предметы, когда ей не достает настоящих».

Фрэнсис Бэкон (1561-1626) впервые представил анализ системы причин социальных конфликтов.

Томас Гоббс (1588-1679) в «Левиафане» обосновал концепцию «войны всех против всех» и считал, что главная причина конфликта заключается в присущем человеку чувстве конкуренции и желании как минимум равенства с остальными людьми. А это порождает соперничество, способное перерасти в открытый конфликт.

В Новое время Жан Жак Руссо (1712-1778) предложил хорошо известную вам теорию общественного договора, суть которой заключалась в предположении о том, что люди в состоянии договориться не предпринимать агрессивных действий друг против друга.

Конфликт как многоуровневое социальное явление был проанализирован в работе Адама Смита (1723-1790) «Исследования о природе и причинах богатства народов». Естественно, в этой работе рассматриваются социальные конфликты, причина которых, с точки зрения автора, кроется в классовой дискриминации.

Эммануил Кант (1724-1804) считал, что «состояние мира между людьми, живущими по соседству, не есть естественное состояние… Последнее, наоборот, есть состояние войны, т.е. если и не беспрерывные враждебные действия, то постоянная угроза. Следовательно, состояние мира должно быть установлено».

Георг Гегель (1770 — 1831) усматривал причину конфликта в социальной поляризации между накоплением богатства и привязанностью к труду в рамках класса.

Размышления о конфликте содержатся в работах Фридриха Ницше. Его размышления о морали «Утренняя заря» проникнуты мыслью о том, что конфликт свойственен человеку и всепроникающ, что, может быть, это одна из плодотворнейших сил сегодня. Однако, в книге «Так говорил Заратустра. Книга для всех и ни для кого» философ представит нам другой идеал — своеобразный итог развития человеческого духа — Сверхчеловека, перешагнувшего тяготение обычных человеческих пороков и вставшего над конфликтами.

Современная точка зрения на конфликты в организации — они не только возможно, но могут быть желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в организации более эффективным.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации и дисфункциональным, т. е. приводить к снижению эффективности организации, личной удовлетворенности, группового сотрудничества. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт находится на очень низком или очень высоком уровне. Когда конфликт мал, его стараются не замечать и не пытаются найти способы его разрешения. Несогласие кажется незначительным для того, чтобы побудить стороны менять свое решение или общее решение. Но совместное решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотивации.

Высокий уровень конфликта сопровождается развитием у стресса участников. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети, что приводит к сокрытию информации и принятию неверных решений. Организация может погибнуть.

Функциональные конфликты проявляются тогда, когда уровень конфликта достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных выполняемой работой. Стороны по-разному видят желаемое состояние управляемой системы в будущем. Развитие конфликта сопровождается активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. При обсуждении различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом подходе к проблеме.

Дисфункциональные же конфликты препятствуют эффективному взаимодействию и принятию решений, как правило, приводят к уменьшению степени удовлетворенности работой, ослаблению сотрудничества между группами, и в целом, к негативным последствиям и снижению эффективности деятельности организации.

В основе любого конфликта лежат субъективно-объективные противоречия, однако эти два явления (противоречия и конфликт) не следует отождествлять. Противоречия могут существовать длительный период и не перерастать в конфликт. Таким образом, в основе конфликта лежат лишь те противоречия, причиной которых являются несовместимые интересы, потребности и ценности. Такие противоречия, как правило, трансформируются в открытую борьбу сторон, в реальное противоборство.

Противоборство может быть более или менее интенсивным и более или менее насильственным. «Интенсивность означает вкладываемую участниками энергию и вместе с тем социальную важность отдельных конфликтов». Форма столкновений — насильственная или ненасильственная зависит от множества факторов, в том числе и от наличия реальных условий и возможностей (механизмов) ненасильственного разрешения конфликта и целей, преследуемых субъектами противоборства.

Итак, социальный конфликт — это открытое противоборство, столкновение двух и более субъектов и участников социального взаимодействия, причинами которого являются несовместимые потребности, интересы и ценности.

Понятия «субъект» и «участник»конфликта не всегда тождественны. Субъект — это активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в зависимости от своих интересов. Участник конфликта может сознательно (или не вполне сознавая цели и задачи противостояния) принять участие в конфликте, а может случайно или помимо своей воли быть вовлеченным в конфликт. В ходе развития конфликта статусы участников и субъектов могут меняться местами.

Также необходимо различать прямых и косвенных участников конфликта. Последние представляют определенные силы, преследующие в чужом конфликте свои интересы.

Косвенные участники могут:

а) провоцировать конфликт и способствовать его развитию;

б) содействовать уменьшению интенсивности конфликта или полному его прекращению;

в) поддерживать ту или иную сторону или обе стороны одновременно. Косвенные участники конфликта составляют определенную часть окружающей социальной среды, в которой протекают конфликты. Поэтому социальная средаможет выступать либо катализатором, либо сдерживающим или нейтральным фактором развития конфликта.

Одним из непременных элементов конфликта является объект, т. е. конкретная причина, мотивация, движущая сила конфликта. Все объекты подразделяются на три вида:

. Объекты, которые не могут быть разделены на части, владеть ими совместно с кем-либо невозможно.

. Объекты, которые могут быть разделены в различных пропорциях между участниками конфликта.

. Объекты, которыми оба участника конфликта могут владеть совместно. Это ситуация «мнимого конфликта».

Определить объект в конкретном конфликте далеко не просто. Субъекты и участники конфликта, преследуя свои реальные или мнимые цели, могут скрывать, маскировать, подменять искомые мотивы, побудившие их к противоборству. Например, в политической борьбе объектом конфликта является реальная власть в обществе, но каждый из субъектов политического противоборства старается доказать, что основной мотив его конфликтной активности — стремление добиться максимально возможных благ для своих избирателей.

Манипуляция объектом способна принести значительные выгоды одной из сторон и существенно осложнить положение другой. Например, человек, совершивший убийство, может быть оправдан судом, если защита докажет, что ее подзащитный вынужден был применить оружие в целях самообороны. Трудности в нахождении действительного объекта конфликта возникают в сложных конфликтах, когда одни противоречия накладываются на другие или одни причины конфликта подменяются другими. Иногда и сам субъект конфликта не в полной мере осознает реальные мотивы противоборства. Например, в конфликте между руководителем и подчиненным может сложиться ситуация:

. Руководитель обвиняет подчиненного в нежелании работать с необходимой отдачей.

. Подчиненный обвиняет руководителя в предвзятом отношении к нему лично.

. Реальная причина конфликта, возможно, заключается в том, что подчиненный не обладает необходимым объемом знаний и умений для выполнения поставленных перед ним задач.

Выявление основного объекта — непременное условие успешного решения любого конфликта. В противном случае он или не будет решен в принципе (тупиковая ситуация), или будет решен не в полной мере, и во взаимодействии субъектов останутся тлеющие угли для новых столкновений.

1.2 Классификация и типология конфликтов в организации

Существует множество видов классификации конфликтов, различаются они выбором основания для типизации.

Для правильного понимания и истолкования социальных конфликтов, их сущности, особенностей, функций и последствий важное значение имеет их типологизация, т.е. вычисление их основных типов на основе выявления сходства и различия. Надежных способов идентификации конфликтов по общности существенных признаков или отличий. Существует много принципов классификации и систематизации конфликтов, например, по степени укорененности в объективных социально-экономических основаниях общественных процессов и систем (структурные и неструктурные конфликты), в зависимости от преобладающего влияния тех или иных факторов в возникновении конфликтов (экономические, политические, идеологические, межнациональные, религиозные, бытовые и т.д.), в зависимости от субъектов конфликтного взаимодействия (внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой, межстрановый (межгосударственный) иглобальный), в зависимости от формы и драматизма (остроты) протекания конфликтов (антогонистические и неантогонистические, явные и скрытые, организованные и неорганизованные, конструктивные и деструктивные, рациональные и нерациональные, в зависимости от структурной организации индивидов и групп, втягиваемых в конфликты (межличностные, внутригрупповые, межгрупповые). Более подробно остановимся на последней классификации.

В производственном коллективе возможны несколько вариантов конфликта: внутриличностный,межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой и внешний (когда причина конфликта вне организации, например, конкуренты или профсоюз). Конфликтная ситуация может разрастаться по горизонтали (когда в конфликте участвуют люди приблизительно одного служебного уровня, не находящиеся в подчинении друг у друга) или по вертикали (между начальником и подчиненными).

Большинство конфликтов именно горизонтального или смешанного типа (70 — 80%), они чаще всего несут в себе опасный разрушительный потенциал, сопровождаются сложными эмоциями, искажениями объективной информации и агрессивными акциями.

Внутриличностный конфликт — это состояние неудовлетворенности человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей, порождающих аффекты и стрессы. Внутриличностный конфликт может возникать, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и «работал» с клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью.

Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу — в свой выходной — какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт — это трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их взглядов, интересов, целей, потребностей. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты.

По значению для организации конфликты делятся наконструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). В групповых отношениях конструктивная функция конфликта проявляется в способствовании предотвращению застоя, служит источником нововведений, развития (появление новых целей, норм, ценностей). Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы. Деструктивная функция конфликта на уровне группы проявляется в нарушении системы коммуникаций, взаимосвязей, ослаблении ценностно-ориентационного единства, снижении групповой сплоченности и понижении в итоге эффективности функционирования группы в целом. Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта функциональность его может меняться. Оценивают конфликт по преобладанию той или иной функции.

Каждый конфликт своеобразен, и все-таки существуют некоторые общие черты, потому что, как правило, в центре любого конфликта — столкновение несходных потребностей, а также статусов или условий распределения.

.3 Причины и последствия конфликтов

Причины конфликта — это проблемы, явления, события, которые предшествуют конфликту и при определенных ситуациях вызывают его. Выявление причин конфликтов раскрывает источники их возникновения и способствует дальнейшему их урегулированию.

Причина — первичный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время — источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией.

Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам конфликт будет эмоциональным, нерациональным). Эмоциональный оттенок обусловливает непредсказуемость течения даже рационального конфликта и часто не позволяет осмыслить и устранить его причины.

Наблюдения показывают, что 80 % конфликтов возникает помимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знает о них, либо не придает им значения. Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены. Под этим термином понимается любой негатив, который человек посылает другим людям, — иногда несознательно и невольно. Этот негатив может заключаться как в поступках, так и в словах, быть явным или скрытым.

Явные конфликтогены — откровенная грубость, личные оскорбления, агрессивная демонстрация превосходства. Однако большинство конфликтогенов — скрытые. Они спрятаны под формальной вежливостью. Люди соблюдают правила приличия, но при этом, казалось бы, необъяснимо настороженно относятся друг к другу, в любой момент готовы поспорить, поругаться и прекратить общение. Выделяют три основных типа конфликтогенов: стремление к превосходству, проявления агрессивности, проявления эгоизма.

Однако сам по себе «одиночный» конфликтоген не способен, как правило, привести к конфликту. Должна возникнуть «цепочка конфликтогенов» — их, так называемая, эскалация. Эскалация конфликтогенов — на конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным среди всех возможных. Получив в свой адрес конфликтоген, «пострадавший» хочет компенсировать свой психологический проигрыш, поэтому испытывает желание избавиться от возникшего раздражения, ответив «обидой на обиду». При этом ответ должен быть не слабее, и для уверенности он делается с «запасом». Ведь трудно удержаться от соблазна проучить обидчика, чтоб впредь не позволял себе подобного. В результате сила конфликтогенов стремительно нарастает.

Среди огромного множества причин конфликтов можно выделить четыре группы причин: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные.

Первые две группы носят в основном объективный характер, третья и четвертая — субъективный. Объективные причины, как правило, приводят к созданию предконфликтной обстановки. К их числу можно отнести обстоятельства социального взаимодействия людей, приводящие к столкновению их интересов, мнений, взглядов и т.д.

Конфликты никогда не возникают только из-за тяжелых условий работы или какой-то определенной ситуации в организации: к этому всегда причастны люди. Следовательно, можно сказать, что в возникновении и развитии конфликта большую роль играют также и субъективные причины, ведь поступки, вызванные личными чувствами и интересами, другим людям особенно трудно понять. Личные качества, взгляды и манера поведения не менее важны, чем отношения между конфликтующими сторонами.

Разумеется, что четкую грань между объективными и субъективными причинами провести довольно сложно. Одна и та же объективная предпосылка для одних людей конфликтогенна, а для других — нет, поэтому и сами объективные причины во многом субъективны. С другой стороны, и субъективные причины во многом объективны, т.к. агрессивность человека во многом формируется агрессивностью среды, в которой он формировался как личность.

Вторая группа объективных причин носит организационно-управленческий характер.

Структурно-организационные причины характеризуются несоответствием структуры организации требованиям деятельности. Чем больше несоответствие, тем больше возникает конфликтов.

Функционально-организационные причины конфликтов вызваны плохой отлаженностью функциональных связей организации с внешней средой, между структурными элементами организации, между отдельными работниками.

Личностно-функциональные причины — не соответствие работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой должности.

Ситуативно-управленческие причины конфликтов возникают при допущении ошибок в процессе решения управленческих и других задач, как руководителями, так и подчиненными.

Социально-психологические причины конфликтов связаны с непосредственным взаимодействием людей, включением их в социальныегруппы.

Личностные причины конфликтов характеризуются индивидуально-психологическими особенностями участников конфликта: оценка поведения другого как недопустимого; низкий уровень социально-психологической компетентности; низкая конфликтоустойчивость; плохая способность к эмпатии; завышенный или заниженный уровень притязаний; холерический тип характера и др.

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Например, директор торгового предприятия может объяснить низкий уровень продажи книжной и полиграфической продукции пассивностью в работе маркетинговой службы. Руководитель маркетинговой службы может в свою очередь винить отдел персонала в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждается его подразделение.

Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается выпуском простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, то есть при отсутствии противоречивых интересов. Даже, если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

Неудовлетворительные коммуникации. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

Различия в психологических особенностях — еще одна причина возникновения конфликтов: как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости.

.4 Методы разрешения конфликтов в организации

Во многом, конфликт в организации — это не просто психологическая и организационная проблема для управленцев, руководителей или собственников, но и источник развития организаций. Именно поэтому конфликты должны не только предупреждаться и разрешаться, но еще и иметь механизм их полноценного регулирования. Ими необходимо уметь управлять.

В управленческой деятельности зачастую именно конфликт помогает выяснить проблему и позитивно её решить. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации — не только невозможно, но и нежелательное.
Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. И задача менеджера — решая конфликт, извлечь пользу для дела. Управление конфликтом — это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной.

Процесс управления конфликтом включает в себя симптоматику, диагностику, профилактику, прогнозирование, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение. Возможны также следующие действия: пресечение, гашение, преодоление, устранение. Для того, чтобы эффективнее управлять конфликтами, необходимо как можно раньше замечать возникновение проблемных ситуаций. Более раннее обнаружение проблемной ситуации способствует уменьшению усилий по ее предотвращению и разрешению.

Существует ряд точек зрения на методы обращения с конфликтом. Есть упрощенные видения методов, когда все сводится к трем типам:

¾уходу от конфликта;

¾подавлению конфликта;

¾управлению конфликтом.

Есть детальные изложения применяемых методов.

В целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы: стратегические и тактические.

Стратегические методы — применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

¾планирование социального развития;

¾информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации;

¾использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;

¾организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;

¾наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы;

¾адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.

Тактические методы исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом, которая предполагает две базовые тактики:

¾соперничество,

¾приспособление и три производные тактики:

·уклонение,

·компромисс,

·сотрудничество.

Практически все применяемые методы урегулирования конфликта вмещаются в эту внешне простую схему:

Рассмотрим существующие на практике разновидности методов управления конфликтом.

. Уход от конфликта — наиболее популярный метод управления. Суть данного метода управления конфликтом: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро. Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации. Показание к его применению — очень высокая цена издержек возможного конфликта.

Причины применения данного метода:

¾тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;

¾давление более важных обстоятельств;

¾охлаждение разгоревшихся страстей;

¾сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;

¾более эффективный потенциал у другой стороны, способной разрешить конфликт;

¾ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины;

¾страх перед противоположной стороной;

¾неудачное время надвигающегося конфликта.

Типичное поведение в случае разрешения конфликта методом ухода от него:

¾чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;

¾затягивание решения проблемы;

¾применение замедленных процедур для подавления конфликта <#»justify»>Метод неприменим в случаях:

¾важности проблемы (тогда избегание похоже на «страусиное» поведение);

¾перспективы длительного существования основ данного конфликта, поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;

¾когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Считается, что результат конфликта при таком методе управления вмещается в схему «выигрыш-проигрыш».

. Метод бездействия — разновидность метода «ухода от конфликта». Суть данного метода управления конфликтом: никаких действий и расчетов не производится вообще.Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

. Метод уступок и приспособления. Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

Данный метод используется в случаях разрешения конфликтов:

¾когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность;

¾когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для Вас (следует удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации);

¾когда формируется стратегический потенциал для будущих спорных ситуаций;

¾когда наблюдается явное превосходство другой стороны и Вы ей проигрываете;

¾когда стабильность наиболее важна;

¾когда в результате разрешения конфликта данным методом повышается управленческая квалификация подчиненных и изучаются собственные ошибки.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».

. Метод сглаживания. Данный метод разрешения конфликта, используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма.

Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а на общих чертах делается акцент: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку».

Вероятный результат использования этого метода предполагает наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».

. Метод скрытых действий. Данный метод разрешения конфликта, применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.

Причины выбора данного метода:

¾стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

¾нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;

¾невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам;

¾отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску).

Используемая техника: как джентльменские, так и далекие от них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех).

Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».

Негативные последствия метода:

¾скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям;

¾акты саботажа;

¾распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству;

¾возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.

6. Метод «быстрого решения». Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.

Данный метод разрешения конфликта используется:

¾при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств;

¾когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации;

¾когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений;

¾когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;

¾при расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Наиболее вероятный результат применения метода: ближе к модели «выигрыш- выигрыш», но для этого необходимо взаимное согласие сторон.

Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

. Метод компромисса. Компромисс — вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов.

Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.

Метод компромисса применяется в случаях:

¾когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости;

¾когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

¾достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

¾достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени;

¾выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;

¾когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай-возьми»;

¾если обе стороны имеют достаточно времени;

¾ограниченности ресурсов;

¾нежелательности исхода «выигрыш-проигрыш».

Технология метода:

¾переговоры <#»justify»>Ограничения для применения метода компромисса:

¾нереалистичность первично занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения);

¾принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;

¾в случае оспаривания участниками принятых обязательств.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.

Достоинства метода:

¾возможность решения спорных вопросов для обеих сторон;

¾фокусирование внимания на взаимных интересах;

¾использование объективного критерия в ходе переговоров;

¾ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;

¾разработка взаимовыгодных решений.

8. Метод сотрудничества — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Применяется в случаях:

¾выработки интегративного решения, когда «корзины» проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса;

¾когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте;

¾выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе;

¾выработки соглашения на основе принципа консенсуса;

¾когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон;

¾соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества.

Специфические действия конфликтующих сторон:

¾ориентация на разрешение проблемы;

¾акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и информацию;

¾поиск интегрируемых решений;

¾выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть;

¾подход к конфликту как к вызову.

Методика решения конфликта через решение проблемы, предложенная Аланом Фили, заключается в следующем:

¾определите проблему в категориях целей, а не решений;

¾когда проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;

¾сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

¾создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

¾во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Ограничения в применении метода: необязательность сторон, неблагоприятные временные условия.

Результат применения метода: «выигрыш-выигрыш» для обеих сторон.

. Метод силы — стремление одной стороны навязать другой свое решение. Применяется в следующих ситуациях:

¾когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;

¾в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);

¾в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;

¾против социальных групп с деструктивным поведением. Вероятные модели поведения:

¾навязывание стратегий типа «выигрыш-проигрыш»;

¾использование конкуренции;

¾использование власти путем принуждения;

¾требование подчинения.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество перед работниками.

Результат применения метода: «выигрыш-проигрыш».

руководитель конфликт стратегия поведение

Глава 2. Анализ и оценка конфликтных ситуаций, возникающих в практике организации

.1 Краткая характеристика компании

Группа компаний «ЦВЕТОПТТОРГ» была создана в 1992 году. Основной вид деятельности — розничная продажа цветочной продукции. Формат — цветочные супермаркеты «Cash & Carry» шаговой доступности. В настоящее время группа компаний «ЦВЕТОПТТОРГ» — это содружество из 24 компаний, которое включает в себя собственную производственную базу по предпродажной подготовке цветов, цветочные оптовые хранилища с холодильными площадями более 6 000 м2, международную автотранспортную компанию, центр логистики, 4 зарубежных представительства, а также 63 розничных магазина во всех районах Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

Принципиальное отличие магазинов «ЦВЕТОПТТОРГ» в их универсальном формате: компания предлагает цветочную продукцию клиентам любого достатка — он простого моно-букета до изысканной цветочной композиции в премиум-сегменте. Миссия компании: «Мы украшаем жизнь людей, делаем важные события их жизни более яркими и запоминающимися, мы помогаем тем, кто ценит и любит красоту цветов, просто и легко делать их частью своей жизни, повседневной или праздничной, дома или в офисе, в городе или за городом».

Штат компании на сегодняшний день насчитывает порядка 1500 человек, из них

Руководители высшего звена6 человекРуководители среднего звена8 человекРуководители подразделений30 человекИнженерно-технические работники25 человекСпециалисты бэк-офиса70 человекТорговый персонал500 человекВодители170 человекРабочий персонал470 человекОбслуживающий персонал40 человек

Возраст персонала варьируется от 18 до 60 лет. Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повременная оплата труда (оклад или часовая тарифная ставка) осуществляется для большинства работников, для торгового персонала (директор сети магазинов, заведующий магазином, старший продавец-кассир, продавец-кассир) устанавливается повременная-премиальная система оплаты труда, которая включает проценты от продаж и КТУ (коэффициенты трудового участия). Для офисных работников разработана система премирования (разовые премии, ежеквартальные премии, годовые премии).

Компания «ЦВЕТОПТТОРГ» предлагает своим работникам широкие возможности для профессионального роста и развития. Кадровая политика компании преимущественно закрытая и характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала с низшего должностного уровня, а замещение происходит из числа сотрудников организации. Кадровая политика компании ориентирована на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

.2 Возникающие конфликты и пути их преодоления

Есть множество вариантов агрессии на рабочем месте. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся причины ее возникновения в группе компаний «ЦВЕТОПТТОРГ».

Дискриминация на работе. Агрессия — вполне естественная реакция сотрудников, с которыми обращаются несправедливо. Поводы для притеснений могут быть самыми разными: возраст, национальность, пол, социальный статус, религия, политические взгляды, внешность, хобби, личностные качества и многие другие.

Наблюдая за внутренними коммуникациями сотрудников в компании, можно утверждать, что наиболее распространенной является дискриминация по полову признаку, возрасту и национальному происхождению.

Пути решения конфликта. В компании должны быть ясно сформулированы правила поведения и в них сказано о недопустимости дискриминации коллег и агрессивных нападок на них. Каждого сотрудника нужно ознакомить с этим документом под подпись, он должен понимать, какие последствия (вплоть до увольнения) может повлечь нарушение правил. Руководство в первую очередь должно соблюдать деловую этику. Когда люди знают правила работы компании, они стараются им следовать. Нерегулируемая, несправедливая среда, пробуждающая в людях худшие качества, возникает там, где правила не оговорены.

Проблемы в частной жизни. Когда человек без очевидных причин начинает вести себя на работе агрессивно, скорее всего, что-то происходит в его личной жизни. Это могут быть болезнь, неурядицы в отношениях, денежные затруднения и множество других проблем. Часто люди держат все в себе, а затем выплескивают свои переживания в общении, не осознавая, что ведут себя не вполне адекватно.

Пути решения конфликта. Необходима личная встреча и мягкая беседа с работником, ведущим себя агрессивно. Не стоит называть имена недовольных сотрудников. Просто попытайтесь выяснить причины, по которым человек так себя ведет, и, если возможно, предложите помощь. Затем продолжайте наблюдать за сотрудником (или поручите это кадровику). Если поведение работника не изменится, дайте ему понять, что пора приходить в норму, иначе есть риск потерять работу.

Психологическая несовместимость с коллегами. Разные люди не всегда могут работать вместе — из-за личностных качеств, разницы в интеллекте, зрелости, творческом потенциале, должности.

Пути решения конфликта. Если члены команды не могут договориться самостоятельно, придется вмешаться. Можно перевести одного из участников конфликта на работу над другим проектом (в другое подразделение компании). Крайний вариант — уволить одного из сотрудников.

Конфликт между подчиненным и руководителем. Начальник может считать, что его подчиненный недостаточно компетентен, а подчиненный — думать, что его начальник плохой профессионал. Или один может находить другого безнравственным, грубым, предвзятым и пр.

Пути решения конфликта. Если у Вас есть подозрения, что у рядового сотрудника не складываются отношения с непосредственным начальником, то Вам как руководителю компании стоит пригласить сотрудника к себе и поговорить с ним.

Неудовлетворенность своей работой. Вклад сотрудников в деятельность компании (хороший или плохой) должен быть оценен соответствующим образом, в противном случае их отношение к работе, руководству и компании будет меняться в худшую сторону. К тому же отнюдь не все любят компанию, на которую работают. Если кто-то декларирует недовольство компанией, лучше всего выяснить, в чем причина, как можно скорее — иначе недовольство может вылиться в агрессию на рабочем месте.

Пути решения конфликта. Общаться с сотрудниками регулярно, знать об их сомнениях и недовольстве должны линейные менеджеры. Топ-менеджеры должны получать информацию от линейных руководителей. Напоминайте менеджерам, что сотрудников необходимо хвалить за хорошую работу (и сами не забывайте это делать). Если возможно, продвигайте тех, кто хорошо работает. Обязательно конструктивно критикуйте сотрудников, которым нужно улучшить показатели.

2.3 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Руководителю стоит вмешиваться далеко не во все конфликтные ситуации, возникающие в коллективе. Его участие требуется лишь в тех случаях, когда конфликт между сотрудниками мешает работе компании, а также когда работники выдвигают претензии непосредственно к нему.

Если участники спора стремятся разрешить ситуацию и при этом сохранить хорошие отношения, можно говорить о сотрудничестве между ними. Другая тактика — наладить кооперацию, опираясь на формальные возможности исчерпать проблему (приказы, инструкции, нормы, регламенты и т. п.); при этом, однако, вопросы отношений между коллегами остаются нерешенными. Наконец, есть третья линия поведения — конкуренция, когда целью обеих сторон становится победа над оппонентом; чтобы одержать победу, участники конфликта иной раз прибегают к довольно сомнительным средствам.

При сотрудничестве достаточно минимального участия руководителя. При кооперации он должен выступать гарантом соблюдения формальных договоренностей. В краткосрочной перспективе кооперация дает результат, в долгосрочной же — нет: поскольку отношения между коллегами не налажены, конфликты могут возникать снова и снова по разным поводам. Тогда руководителю придется принимать организационные решения (вплоть до увольнения наименее ценного из сотрудников). В ситуации конкуренции, когда используются силовое давление, эмоциональные удары и т. д., скорее всего, потребуется помощь конфликтолога.

Пример 1. Конфликт между ключевым сотрудником и его непосредственным руководителем

Деятельность рекламного отдела курирует заместитель Генерального Директора. В отделе работает молодой сотрудник, который пришел из крупного рекламного агентства. Он проявляет наибольшую активность, заметен в компании и пользуется уважением коллег.

Конфликт между этим сотрудником и его непосредственным руководителем назрел из-за того, что в определенный момент топ-менеджер решил самостоятельно представлять Генеральному директору все проекты (результат работы всего отдела).

Через некоторе сотруднику выпал случай пообщаться с Генеральным Директором в неформальной обстановке — за обедом, где сотрудник изложил свои претензии к непосредственному руководителю:

«Он представляет мои предложения от своего имени, а сам не всегда может объяснить, почему мы решили сделать так, а не иначе»;

«Он не соглашается с некоторыми моими идеями, а потом сам высказывает их».

Генеральный Директор оказался перед сложным выбором: как разрешить возникшие деловые противоречия, учитывая личные амбиции обоих сотрудников? Глава компании теперь не имеет права делать вид, что ничего не происходит. Если вызвать на разговор своего заместителя, конфликт может обостриться.

Вариант 1. Глава фирмы предлагает собраться втроем и обсудить назревший вопрос. Опасность такого решения в том, что заместитель Генерального Директора может расценить поступок своего подчиненного как попытку решить проблему через его голову, дискредитировать его как руководителя и профессионала. Иными словами, ситуация грозит еще сильнее накалиться.

Вариант 2. Генеральный Директор советует молодому сотруднику обсудить ситуацию с его непосредственным руководителем, а если вопрос решить не удастся — снова обратиться к нему.

Вариант 3. Руководитель компании сообщает молодому сотруднику, что он давно знает своего заместителя и сомневается в том, что тот хочет кого-то ущемить, — скорее это проявление заботы о подчиненных, с которых сняты административные обязанности, чтобы сотрудники могли всецело посвятить себя творческой работе. Иначе говоря, Генеральный Директор поддерживает своего заместителя.

Пример 2. Недовольство сотрудников отдела решениями Генерального Директора (бунт)

В компании после модернизации производства многие работники оказались лишними. Генеральный Директор и руководитель службы персонала долго не могли найти подходящую форму сокращения штатов. Генеральный Директор настаивал на увольнении части сотрудников, а руководитель службы персонала предлагал перевести некоторых из них на неполный рабочий день с понижением зарплаты. Дискуссия постепенно стала слишком эмоциональной: Генеральный Директор упрекнул HR-директора в том, что тот хочет выглядеть добреньким за его счет, а начальник кадровой службы, в свою очередь, обвинил главу компании в бесчеловечности и написал заявление об уходе. Заявление было принято и подписано.

Сотрудники HR-отдела, узнав о случившемся, пришли в кабинет к Генеральному Директору и объявили, что последуют примеру своего руководителя. Чтобы понять, как разрешить такой конфликт, нужно прояснить суть претензий.

. Сотрудники компании требовали не увольнять своего руководителя.

. «Бунтовщики» продемонстрировали главе фирмы, что видят себя сплоченной командой профессионалов, мнением которой пренебрегают. Тем самым они хотели дать понять Генеральному Директору, что тот должен скорректировать свое отношение к ним.

Другими словами, увольнение коллеги — лишь поверхностная причина конфликта, а более глубокий мотив — в том, что сотрудники службы персонала чувствовали себя недооцененными.

Конфликтная ситуация разрешилась так: состоялось общее собрание, на котором Генеральный Директор объявил, что в целом удовлетворен работой службы персонала, но вместе с тем хотел бы, чтобы сотрудники больше задумывались о проблемах, с которыми сталкивается предприятие. Глава компании и HR-директор принесли друг другу извинения за несдержанность, показав таким образом сотрудникам, что оба оценивают свои действия как некорректные. Некоторых работников производства перевели на неполный рабочий день, а большую часть все-таки уволили с выплатой необходимых компенсаций.

Формальное удовлетворение требований сторон — это только поверхностное и кратковременное решение проблемы. Истинное разрешение конфликта — это не только решение проблемы, послужившей непосредственным поводом к раздору, но и оздоровление отношений между вовлеченными сторонами. Иначе говоря, разрешение конфликта возможно только на уровне отношений. Проблема не исчезнет окончательно до тех пор, пока отношения конфликтующих сотрудников не нормализуются.

Руководителю компании нужно не избегать конфликтов, а развивать конфликтную компетентность. Ведь в конфликте всегда таится огромная энергия; он проясняет цели, позиции и интересы сторон.

.4 Условия для успешного управления конфликтами в организационных структурах

Если в компании часто разгораются конфликты, сотрудники проявляют агрессию по отношению друг к другу, нужно сформулировать корпоративные правила работы и прописать их в локальном документе.

Корпоративная культура — это клей, удерживающий разных людей вместе, благодаря чему получается общность под названием организация (как из отдельных страниц создается книга). Поэтому нельзя считать корпоративную культуру чем-то декоративным, маловажным. Она — элемент стратегии компании и ее внедрения. Причем 90 % успеха стратегии лежат в поле внедрения и лишь 10 % — в поле ее разработки.

В любой компании возникают самые разные конфликты. И всеми ими можно управлять. Только нельзя допускать, чтобы в компании разгорелся один конфликт — ценностный. Им управлять нельзя. Если он случился, выход один — расходиться.

Корпоративная среда, как правило, складывается стихийно (зачастую под влиянием личности руководителя и его стиля управления). Кардинально изменить ее или сформировать заново не всегда возможно. Да и не нужно, если компания успешно развивается. В таком случае достаточно лишь скорректировать корпоративную культуру, введя отдельные новые правила, и исправить недостатки.

Например, группа компаний «ЦВЕТОПТТОРГ» в рамках корпоративной культуры использует такие принципы при работе с персоналом:

администрация поддерживает приоритет доверия специалистам, а не контроль за их деятельностью;

новые менеджеры подбираются из числа работников компании, а не ищутся на стороне;

стимулируется личная инициатива работников при решении общих задач;

провозглашается постоянство правил поведения в фирме;

специалистам обеспечивается свобода в определении путей достижения целей фирмы.

Еще на этапе собеседования необходимо правильно оценивать, согласуются ли личные ценности, принципы, интересы, культурный уровень соискателя с правилами и ценностями компании. От этого зависит, сможет ли новичок прижиться и результативно работать.

При формировании корпоративной культуры важно помнить, что любые правила должны не усложнять жизнь, а делать ее более упорядоченной.

Заключение

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление, большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и специалисты должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Жить и работать вместе — непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

Список используемых источников

1. Агеев Д.С. Межгрупповое взаимодействие. Социально-психологические проблемы. М. 1990.

. Бабосов Е.М. Социология конфликтов. Курс лекций. Мн. 1991.

. Бершова Л.В. Курс лекций для руководителей, М.: Международная академия предпринимательства, 2003.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, М.: Высшая школа, 2002.

. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.,СПб.: Питер, 2008.

. Глухов В.В. Основы менеджмента, Спб.: Специальная литература,1999.

. Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование, Л,1982.

. Гришина Н.В. Опыт построения социально-психологической типологии производственных конфликтов, Л, 1977.

. Дарендор Р. Современный социальный конфликт.// Иностранная литература. 1993. №4

. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера, М. :Экзамен, 2000

. Зигер В., Ланг Л. Руководить без конфликтов, М,1990.

. Коллинз Р. Теория конфликта в современной макроисторической социологии. // Философская и социологическая мысль. 1993.

. Кошелев А.Н., Н.Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007.

. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: теоретический и практический аспект, М, 1991.

. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация, М.: Вентана-Граф, 2001.

. Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов, Спб, 1993.

. Сомова Л.К. Разрешение конфликтов, Менеджер,2000, № 11.

. Сулимова Т.С. Социальная работа и конструктивное разрешение конфликтов. М.,

. Рутицкая В.В. Справочник кадровика, М., 2004.

. Чумиков А.Н. Управление конфликтом, М., 1996.

. Фэйр М. Выиграть может каждый М,1992.

. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. М. 1990.

. Яккока Л. Карьера менеджера, М,1990.

Ââåäåíèå

Ïðîáëåìà êîíôëèêòîâ â ñîâðåìåííûõ óñëîâèÿõ ÿâëÿåòñÿ àêòóàëüíîé è íàõîäèòñÿ â öåíòðå âíèìàíèÿ ìíîãèõ îòå÷åñòâåííûõ è çàðóáåæíûõ ó÷åíûõ, òåîðåòèêîâ è ïðàêòèêîâ, ïðåäñòàâèòåëåé ðàçëè÷íûõ íàó÷íûõ øêîë è íàïðàâëåíèé. Âñå áîëüøåå çíà÷åíèå ïðèîáðåòàþò ïðèêëàäíûå àñïåêòû – ïîëèòèêà óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòàìè.

 ðàííèõ òðóäàõ ïî óïðàâëåíèþ, êàê ïðàâèëî, ïîä÷åðêèâàåòñÿ âàæíîñòü ãàðìîíè÷åñêîãî ôóíêöèîíèðîâàíèÿ îðãàíèçàöèè. Ïî ìíåíèþ íåêîòîðûõ èç àâòîðîâ, åñëè íàéòè ïðàâèëüíóþ ôîðìóëó, îðãàíèçàöèÿ áóäåò äåéñòâîâàòü êàê õîðîøî ñìàçàííûé ìåõàíèçì. Êîíôëèêòû, âîçíèêàâøèå âíóòðè îðãàíèçàöèè, ðàññìàòðèâàëèñü êàê âåñüìà íåãàòèâíûå ÿâëåíèÿ.[1]

Êîíôëèêò — âåñüìà ñëîæíîå ñîöèàëüíîå è ïñèõîëîãè÷åñêîå ÿâëåíèå, óñïåøíîñòü èçó÷åíèÿ êîòîðîãî âî ìíîãîì çàâèñèò îò êà÷åñòâà èñõîäíûõ ìåòîäîëîãè÷åñêèõ è òåîðåòè÷åñêèõ ïðåäïîñûëîê, èñïîëüçóåìûõ ìåòîäîâ.[2]

Íàèáîëåå ðàñïðîñòðàíåíû äâà ïîäõîäà ê ïîíèìàíèþ êîíôëèêòà. Ïðè îäíîì èç íèõ êîíôëèêò îïðåäåëÿåòñÿ êàê ñòîëêíîâåíèå ñòîðîí, ìíåíèé, ñèë. Ïðè òàêîì ïîäõîäå êîíôëèêòû âîçìîæíû è â íåæèâîé ïðèðîäå. Ïîíÿòèÿ «êîíôëèêò» è «ïðîòèâîðå÷èå» ôàêòè÷åñêè ñòàíîâÿòñÿ ñîïîñòàâèìûìè ïî îáúåìó. Äðóãîé ïîäõîä çàêëþ÷àåòñÿ â ïîíèìàíèè êîíôëèêòà êàê ñòîëêíîâåíèå ïðîòèâîïîëîæíî íàïðàâëåííûõ öåëåé, èíòåðåñîâ, ïîçèöèé, ìíåíèé èëè âçãëÿäîâ îïïîíåíòîâ èëè ñóáúåêòîâ âçàèìîäåéñòâèÿ. Çäåñü ïðåäïîëàãàåòñÿ, ÷òî ñóáúåêòîì êîíôëèêòíîãî âçàèìîäåéñòâèÿ ìîæåò áûòü ëèáî îòäåëüíûé ÷åëîâåê, ëèáî ëþäè è ãðóïïû ëþäåé.

Èññëåäîâàíèå ìåæëè÷íîñòíûõ êîíôëèêòîâ ìîæåò âñêðûòü îñíîâíûå ïðè÷èíû êîíôëèêòíîãî âçàèìîäåéñòâèÿ. Ñîöèàëüíûå êîíôëèêòû òåñíî ñâÿçàíû ñ ìåæëè÷íîñòíûìè êîíôëèêòàìè. Ïîýòîìó ïîíèìàíèå ìîòèâîâ ñîöèàëüíûõ êîíôëèêòîâ áóäåò çàòðóäíåíî áåç èçó÷åíèÿ òåõ ïðîöåññîâ, êîòîðûå ïðîèñõîäÿò â ïñèõèêå è ïðåäøåñòâóþò êîíôëèêòíîìó ïîâåäåíèþ ÷åëîâåêà.

Êîíôëèêòû èãðàþò êëþ÷åâóþ ðîëü â æèçíè îòäåëüíîãî ÷åëîâåêà, ñåìüè, êîëëåêòèâà, ãîñóäàðñòâà, îáùåñòâà è ÷åëîâå÷åñòâà â öåëîì.  Ðîññèè íà ëþáîì ýòàïå åå ðàçâèòèÿ îêàçûâàëè ðåøàþùåå âëèÿíèå íà ñóäüáó ñòðàíû. Êîíôëèêòû ÿâëÿþòñÿ îñíîâíîé ïðè÷èíîé ãèáåëè ëþäåé. Äëÿ òîãî, ÷òîáû ãðàìîòíî âåñòè ñåáÿ â êîíôëèêòàõ, ÷åëîâåê äîëæåí çíàòü çàêîíîìåðíîñòè èõ âîçíèêíîâåíèÿ, ðàçâèòèÿ è ðàçðåøåíèÿ.

Áîëåå òîãî, õîòÿ îðãàíèçàöèè è íóæíà ãàðìîíè÷íîå îáúåäèíåíèå âñåõ âèäîâ äåÿòåëüíîñòè, îíà íå ìîæåò îñòàâàòüñÿ ñòàòè÷íîé è óäîâëåòâîðåííîé ñóùåñòâóþùèì ïîëîæåíèåì. Íàïðîòèâ, ðóêîâîäñòâî äîëæíî ïðîÿâëÿòü àêòèâíîñòü, ïëàíèðîâàòü íîâøåñòâà è äîëæíûì îáðàçîì ðåàãèðîâàòü íà èçìåíåíèå âíåøíåé ñðåäû.

Êîíôëèêò ÿâëÿåòñÿ íåîòúåìëåìûì ýëåìåíòîì ôóíêöèîíèðîâàíèÿ ëþáîãî îáùåñòâà, à çíà÷èò è îðãàíèçàöèè, ïîýòîìó äëÿ óñïåøíîãî âåäåíèÿ óïðàâëåí÷åñêîé äåÿòåëüíîñòè íåîáõîäèìî ïîíèìàòü ïðèðîäó ýòîãî ñîöèàëüíîãî ÿâëåíèÿ è óïðàâëÿòü èì íà ïðàêòèêå. Ïðàâèëüíîå óïðàâëåíèå êîíôëèêòàìè íå òîëüêî ñíèæàåò âåðîÿòíîñòü âîçíèêíîâåíèÿ íåãàòèâíûõ ýôôåêòîâ â îðãàíèçàöèè, íî è ñïîñîáñòâóåò ïîâûøåíèþ ýôôåêòèâíîñòè åå äåÿòåëüíîñòè. Ïîýòîìó â ñîâðåìåííîì ìåíåäæìåíòå íàâûê óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòàìè ðàññìàòðèâàåòñÿ êàê îäèí èç âàæíåéøèõ äëÿ ìåíåäæåðà.

 íàñòîÿùåå âðåìÿ êîíôëèêòîëîãàìè ðàçðàáîòàíû è ïðîäîëæàþò ðàçðàáàòûâàòüñÿ ñïîñîáû ïðåäîòâðàùåíèÿ, ïðîôèëàêòèêè êîíôëèêòîâ è ìåòîäû èõ «áåçáîëåçíåííîãî» ðàçðåøåíèÿ.  èäåàëå ñ÷èòàåòñÿ, ÷òî ìåíåäæåð äîëæåí íå óñòðàíÿòü êîíôëèêò, à óïðàâëÿòü èì è ýôôåêòèâíî èñïîëüçîâàòü åãî.

Áîëüøàÿ ÷àñòü ïðîáëåìàòèêè êîíôëèêòà ðàçðàáàòûâàåòñÿ íà ìàêðîóðîâíå â êîíòåêñòå êðóïíîìàñøòàáíûõ òåîðåòè÷åñêèõ ïîñòðîåíèé, ñâÿçàííûõ ñ çàäà÷àìè îáúÿñíåíèÿ ñîöèîêóëüòóðíûõ èçìåíåíèé â ñîâðåìåííîì îáùåñòâå. Âìåñòå ñ òåì, ïðîáëåìàòèêà êîíôëèêòà íîñèò ñóãóáî ïðèêëàäíîé õàðàêòåð. Îíà ïîëüçóåòñÿ øèðîêèì ñïðîñîì ïðè ðåøåíèè âïîëíå êîíêðåòíûõ ñèòóàöèé, â êîòîðûõ íàáëþäàåòñÿ ñòîëêíîâåíèå èíòåðåñîâ äâóõ èëè áîëüøåãî ÷èñëà ñòîðîí. Ïî ñóòè äåëà â ïðàêòèêå îðãàíèçàöèè ñîâðåìåííîãî ìåíåäæìåíòà, ãäå íàáëþäàåòñÿ íåïîñðåäñòâåííîå ñòîëêíîâåíèå èíòåðåñîâ ïðîòèâîñòîÿùèõ ñòîðîí, ñëîæèëîñü ïðèêëàäíîå íàïðàâëåíèå, êîòîðîå ïîëó÷èëî íàçâàíèå êîíôëèêòîëîãèÿ.

 ñâÿçè ñ ýòèì îáîçíà÷èì ïðîáëåìó èññëåäîâàíèÿ – óïðàâëåíèå êîíôëèêòàìè íà óðîâíå ïðåäïðèÿòèÿ. Ïðè ýòîì ïîä óïðàâëåíèåì êîíôëèêòàìè â ðàáîòå ïîíèìàåòñÿ ýòî öåëåíàïðàâëåííîå âîçäåéñòâèå ïî óñòðàíåíèþ (ìèíèìèçàöèè) ïðè÷èí, ïîðîäèâøèõ êîíôëèêò, èëè íà êîððåêöèþ ïîâåäåíèÿ ó÷àñòíèêîâ êîíôëèêòà.

Îáúåêòîì èññëåäîâàíèÿ ÿâëÿåòñÿ ïðîöåññ óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòàìè â êîíêðåòíîé îðãàíèçàöèè.

Ïðåäìåò èññëåäîâàíèÿ ïðåäñòàâëÿåò ñîáîé àíàëèç ôîðìèðîâàíèÿ ïîëèòèêè óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòàìè â êîíêðåòíîé îðãàíèçàöèè.

 ñâÿçè ñ ýòèì, öåëüþ äàííîé ðàáîòû ÿâëÿåòñÿ àíàëèç ïîëèòèêè óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòàìè â êîíêðåòíîé îðãàíèçàöèè.

Äëÿ äîñòèæåíèÿ ïîñòàâëåííîé öåëè íåîáõîäèìî ðåøèòü ñëåäóþùèå çàäà÷è:

· Ðàññìîòðåòü òåîðåòè÷åñêèå àñïåêòû óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòàìè â îðãàíèçàöèè;

· Ïðîâåñòè àíàëèç îòå÷åñòâåííîãî è çàðóáåæíîãî îïûòà óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòàìè â Ðîññèè è çà ðóáåæîì;

· Ïðîâåñòè èññëåäîâàíèå óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòàìè íà ïðèìåðå ÎÎÎ «Ñèá-Ýñò»

Èñòîðèÿ ðàçâèòèÿ êîíôëèêòîëîãè÷åñêîé ìûñëè, è íàó÷íûå èññëåäîâàíèÿ êîíôëèêòîâ íà÷èíàþòñÿ ñ XIX âåêà. Âñå ðàáîòû ìîæíî óñëîâíî ðàçäåëèòü íà ÷åòûðå ãðóïïû ïî ðàçíûì îñíîâàíèÿì.

Ê ïåðâîé ãðóïïå ìîæíî îòíåñòè ðàáîòû, ðàñêðûâàþùèå îáùåòåîðåòè÷åñêèå ïðîáëåìû, ìèðîâîççðåí÷åñêî-ìåòîäîëîãè÷åñêèå àñïåêòû â èññëåäîâàíèè êîíôëèêòà, ðàññìàòðèâàþòñÿ ðàçëè÷íûå îñíîâàíèÿ êîíôëèêòà.

Íàèáîëåå ïîëíî ýòî íàïðàâëåíèå ïðåäñòàâëåíî â ðàáîòàõ Ê. Ìàðêñà (òåîðèÿ êëàññîâîé áîðüáû), Ý. Äþðêãåéìà (êîíöåïöèÿ äåâèàíòíîãî ïîâåäåíèÿ è ñîëèäàðíîñòè), Ã. Çèììåëÿ (òåîðèÿ îðãàíè÷åñêîé âçàèìîñâÿçè ïðîöåññîâ àññîöèàöèè è äèññîöèàöèè), Ì. Âåáåðà, Ê. Ìàíõåéìà, Ë. Êîçåðà (ôóíêöèîíàëüíîñòü êîíôëèêòà), Ð. Äàðåíäîðôà (òåîðèÿ ïîëÿðèçàöèè èíòåðåñîâ), Ï. Ñîðîêèíà (òåîðèÿ íåñîâìåñòèìîñòè ïðîòèâîïîëîæíûõ öåííîñòåé), Ò. Ïàðñîíñà (òåîðèÿ ñîöèàëüíîé íàïðÿæåííîñòè), Í. Ñìåëçåðà (òåîðèÿ êîëëåêòèâíîãî ïîâåäåíèÿ è èííîâàöèîííîãî êîíôëèêòà), Ë. Êðèñáåðãà, Ê. Áîóëäèíãà, Ï. Áóðäüå, Ð. Àðîíà, Ý. Ôðîììà, Ý. Áåðíà, À. Ðàïîïîðòà, Å.É. Ãàëòóíãà è äðóãèõ.

Êî âòîðîé ãðóïïå ìîæíî îòíåñòè ðàáîòû èññëåäîâàòåëåé êîíôëèêòà â êîíêðåòíûõ ñôåðàõ æèçíåäåÿòåëüíîñòè.  ýòèõ ðàáîòàõ ïðîâîäèòñÿ àíàëèç êîíôëèêòîâ íà ìàêðîóðîâíå: çàáàñòîâî÷íûå äâèæåíèÿ, ñîöèàëüíàÿ íàïðÿæåííîñòü â îáùåñòâå, ìåæíàöèîíàëüíûå, ýòíè÷åñêèå, ïîëèòè÷åñêèå, ýêîíîìè÷åñêèå, ýêîëîãè÷åñêèå, ìåæãîñóäàðñòâåííûå è ò.ï. êîíôëèêòû. Ê òðåòüåé ãðóïïå ìîæíî îòíåñòè ðàáîòû, â êîòîðûõ èññëåäóþòñÿ êîíôëèêòû â òðóäîâûõ êîëëåêòèâàõ, â ïðîèçâîäñòâåííîé ñôåðå, â óïðàâëåíèè.

×åòâåðòàÿ ãðóïïà ïðåäñòàâëåíà ñàìîé ìíîãî÷èñëåííîé ïî êîëè÷åñòâó ëèòåðàòóðîé çàðóáåæíûõ è îòå÷åñòâåííûõ èññëåäîâàòåëåé. Ýòî ðàáîòû ïî ñïîñîáàì è òåõíîëîãèÿì óïðàâëåíèÿ, ðàçðåøåíèÿ êîíôëèêòîâ, ïî òåõíîëîãèÿì ïåðåãîâîðîâ, àíàëèçó òóïèêîâûõ è áåçâûõîäíûõ êîíôëèêòíûõ ñèòóàöèé. Âî âñåõ ðàáîòàõ èññëåäîâàíèå êîíôëèêòîâ íå îãðàíè÷èâàåòñÿ óêàçàííûìè îñíîâàíèÿìè, îäíàêî ìîæíî âûäåëèòü íåêîòîðóþ äîìèíàíòó, ïîçâîëÿþùóþ îòíåñòè òó èëè èíóþ ðàáîòó â êàêóþ- ëèáî èç ïåðå÷èñëåííûõ ãðóïï.

Ïåðèîäû ñòàíîâëåíèÿ êîíôëèêòîëîãèè â Ðîññèè íàèáîëåå ïîëíî ïðåäñòàâëåíû â ðàáîòå À.ß. Àíöóïîâà è Ñ.Ë. Ïðîøàíîâà. Îíè îáîáùèëè íàó÷íûå ðàáîòû â îáëàñòè èññëåäîâàíèÿ êîíôëèêòîâ è ñôîðìóëèðîâàëè îñíîâíûå ìåòîäîëîãè÷åñêèå ïîäõîäû è ïðèíöèïû åå ñòàíîâëåíèÿ. Èìè âûäåëÿþò íåñêîëüêî ýòàïîâ ðàçâèòèÿ êîíôëèêòîëîãèè â Ðîññèè.

Ïåðâûé ïåðèîä
– äî 1924 ã. õàðàêòåðèçóåòñÿ çàðîæäåíèåì è ðàçâèòèåì ïðàêòè÷åñêèõ è íàó÷íûõ çíàíèé î êîíôëèêòàõ, íî êàê ñïåöèàëüíûé îáúåêò èññëåäîâàíèÿ êîíôëèêò íå âûäåëÿåòñÿ.

Âòîðîé ïåðèîä
– 1924 – 1992 ãã. Êîíôëèêò íà÷èíàåò èçó÷àòüñÿ êàê ñàìîñòîÿòåëüíîå ÿâëåíèå â ðàìêàõ ñíà÷àëà äâóõ (ïðàâîâåäåíèå, ñîöèîëîãèÿ), à ê êîíöó ïåðèîäà 11 íàóê. Âòîðîé ïåðèîä âêëþ÷àåò 4 ýòàïà: 1924 – 1935 ãã.; 1935 – 1949 ãã.; 1949 – 1973 ãã.; 1973 – 1992 ãã.

Òðåòèé ïåðèîä
– ñ 1992 ã ïî íàñòîÿùåå âðåìÿ âûäåëÿåòñÿ â ñàìîñòîÿòåëüíóþ íàóêó êàê êîíôëèêòîëîãèþ, îáúåäèíÿþùóþ, à òî÷íåå, áàçèðóþùóþñÿ íà îäèííàäöàòè îòðàñëÿõ çíàíèé. Íà îñíîâå ñèñòåìíîãî ïîäõîäà ðàçðàáàòûâàåòñÿ ïåðâàÿ ïàðàäèãìà íàóêè.

Ãëàâà
I. Òåîðåòè÷åñêèå àñïåêòû óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòàìè â îðãàíèçàöèè

1.1 Àíàëèç ëèòåðàòóðû

Ñðåäè ñîâðåìåííûõ àâòîðîâ, ÷üè ðàáîòû ïîñâÿùåíû óïðàâëåíèþ êîíôëèêòàìè ìîæíî íàçâàòü Ëîïàòèíà Ì.Â., Øóëüãèíà Ä.Á., Øèëî È.Í., Åìåëüÿíîâ Ñ.Ì., Êðàì Ò.Ô., Êèáàíîâà À.ß., Çàõàðîâà Ä.Ê., Ãðèøèíó Í.Â.

 ñòàòüå Ëîïàòèíà Ì.Â. ïðåäñòàâëåíà êîíöåïöèÿ êîíôëèêòîâ, ïðÿìî è êîñâåííî âëèÿþùèõ íà êà÷åñòâî óïðàâëåí÷åñêîãî òðóäà. Ñ òî÷êè çðåíèÿ ýòîé êîíöåïöèè ñôîðìóëèðîâàíû îñíîâíûå õàðàêòåðèñòèêè êà÷åñòâà óïðàâëåí÷åñêîãî òðóäà, ôàêòîðû, îò êîòîðûõ çàâèñèò êà÷åñòâî óïðàâëåíèÿ, ïåðå÷èñëåíû îñíîâíûå ñïîñîáû óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòàìè.

Øóëüãèí Ä.Á. ðàññìàòðèâàåò ïðèìåíåíèå ïîäõîäîâ è òåîðèé êîíôëèêòà â ïðàêòèêå ðîññèéñêèõ óíèâåðñèòåòîâ.

Øèëî È.Í. â ñâîåé ðàáîòå ïðîâîäèò ñîöèîëîãè÷åñêîå èññëåäîâàíèå êîíôëèêòîâ â îðãàíèçàöèÿõ, äàåò ðåêîìåíäàöèè ïî óïðàâëåíèþ êîíôëèêòàìè è ðàçðåøåíèþ èõ.

Æåëòóõèí À.È. ðàññìàòðèâàåò ýâîëþöèþ êîíöåïöèé êîíôëèêòà, äàåò îáùåå ïðåäñòàâëåíèå î ðàçâèòèè êîíôëèêòîëîãèè.

1.2 Ïîíÿòèå êîíôëèêòà. Êîíôëèêòíàÿ ñèòóàöèÿ. Ñòðóêòóðà êîíôëèêòà. Âèäû êîíôëèêòà

Ñóùåñòâî êîíôëèêòà ìîæíî îïðåäåëèòü êàê îòñóòñòâèå ñîãëàñèÿ ìåæäó äâóìÿ è áîëåå ñòîðîíàìè, êîòîðûå ìîãóò áûòü êîíêðåòíûìè ëèöàìè èëè ãðóïïàìè. Êàæäàÿ èç ó÷àñòâóþùèõ â êîíôëèêòå ñòîðîí äåëàåò âñå, ÷òîáû áûëà ïðèíÿòà åå òî÷êà çðåíèÿ èëè öåëü, è ìåøàåò äðóãîé ñòîðîíå äåëàòü òî æå ñàìîå. Êîíôëèêò îáû÷íî àññîöèèðóåòñÿ ñ àãðåññèåé, óãðîçàìè, ñïîðàìè, âðàæäåáíîñòüþ, íàïðÿæåíèåì è äðóãèìè ýìîöèîíàëüíî-íåãàòèâíûìè ÿâëåíèÿìè. Áûòóåò ìíåíèå, ÷òî êîíôëèêò âñåãäà íåæåëàòåëåí, ÷òî åãî íàäî íåìåäëåííî ðàçðåøàòü, ïîñêîëüêó îí ðàçðóøàåò ÷åëîâå÷åñêèå âçàèìîîòíîøåíèÿ, à ñëåäîâàòåëüíî, îòðèöàòåëüíî ñêàçûâàåòñÿ íà ðåçóëüòàòàõ ñîâìåñòíîé ðàáîòû.

Ñòðóêòóðó êîíôëèêòà ìîæíî ïðåäñòàâèòü ñõåìàòè÷íî (ðèñ. 1.1., ïðèëîæåíèå).

Ñîâðåìåííàÿ íàóêà îá óïðàâëåíèè ïðèçíàåò, ÷òî êîíôëèêò ÿâëÿåòñÿ íåîòúåìëåìîé ÷àñòüþ æèçíåäåÿòåëüíîñòè îðãàíèçàöèè. Ìíîãèå ðóêîâîäèòåëè ëèáî ñòðåìÿòñÿ ïîäàâëÿòü êîíôëèêòû, ëèáî íå õîòÿò âìåøèâàòüñÿ â íèõ. Îáå ïîçèöèè îøèáî÷íû, èáî îíè ïðèâîäÿò ê çíà÷èòåëüíûì èçäåðæêàì â äåÿòåëüíîñòè îðãàíèçàöèè. Ïåðâàÿ ïîçèöèÿ ìîæåò ïðåïÿòñòâîâàòü ðàçâèòèþ íóæíûõ, ïîëåçíûõ äëÿ îðãàíèçàöèè êîíôëèêòîâ. Âòîðàÿ — äàåò âîçìîæíîñòü ñâîáîäíî ðàçâèâàòüñÿ òåì êîíôëèêòàì, êîòîðûå íàíîñÿò âðåä îðãàíèçàöèè â öåëîì è ðàáîòàþùèì â íåé ëþäÿì, â ÷àñòíîñòè.

Ñîâðåìåííàÿ íàóêà îá óïðàâëåíèè ïðåäëàãàåò ðàññìàòðèâàòü êîíôëèêò íå êàê àíîìàëèþ, äèñôóíêöèþ â äåÿòåëüíîñòè îðãàíèçàöèé, à êàê íîðìó îòíîøåíèé ìåæäó ëþäüìè, íåîáõîäèìûé ýëåìåíò ïðîèçâîäñòâåííîé æèçíè, êîòîðûé äàåò âûõîä ñîöèàëüíî-ïñèõîëîãè÷åñêîé íàïðÿæåííîñòè, ïîðîæäàÿ èçìåíåíèÿ â äåÿòåëüíîñòè îðãàíèçàöèè.[3]

 ïåðåâîäå ñ ëàòèíñêîãî çíà÷åíèå ñëîâà êîíôëèêò — ñòîëêíîâåíèå. È ñëåäóÿ çíà÷åíèþ ýòîãî òåðìèíà àíãëèéñêèé ñîöèîëîã Ý. Ãèääåíñ äàåò òàêîå îïðåäåëåíèå êîíôëèêòà, “Ïîä êîíôëèêòîì ÿ èìåþ â âèäó ðåàëüíóþ áîðüáó ìåæäó äåéñòâóþùèìè ëþäüìè èëè ãðóïïàìè, íåçàâèñèìî îò òîãî, êàêîâû èñòîêè ýòîé áîðüáû è ñðåäñòâà, ìîáèëèçóåìûå êàæäîé èç ñòîðîí”. [4]

Ðîññèéñêèå êîíôëèêòîëîãè Ô. Ì. Áîðîäêèí è Í. Ì. Êîðÿê óòî÷íÿþò ïîíÿòèå êîíôëèêòà. Ïî èõ ìíåíèþ, êîíôëèêò — ýòî äåÿòåëüíîñòü ëþäåé, è, ñëåäîâàòåëüíî, âñåãäà ïðåäïîëàãàåò ïðåñëåäîâàíèå öåëè.  êà÷åñòâå êîíôëèêòóþùèõ ñòîðîí, ñîãëàñíî Áîðîäêèíó, ìîæíî âûäåëèòü òîëüêî òå, êîòîðûå ñïîñîáíû ê öåëåñîîáðàçíîìó, ñîçíàòåëüíîìó ïîâåäåíèþ, òî åñòü ê îñîçíàíèþ ñâîåé ïîçèöèè, ïëàíèðîâàíèþ ñâîèõ äåéñòâèé, ñîçíàòåëüíîìó èñïîëüçîâàíèþ ñðåäñòâ. Îòñþäà ñëåäóåò, ÷òî êîíôëèêòóþùèå ñòîðîíû îáÿçàòåëüíî äîëæíû áûòü äåÿòåëüíûìè ñóáúåêòàìè. È ýòî ïîçâîëÿåò îòäåëèòü ðåàëüíûõ ó÷àñòíèêîâ êîíôëèêòà îò òàêèõ èíäèâèäîâ è ãðóïï, êîòîðûå âûñòóïàþò â êà÷åñòâå èíñòðóìåíòîâ, îðóäèé, ñðåäñòâ áîðüáû êàêèõ-ëèáî ñóáúåêòîâ êîíôëèêòíîãî âçàèìîäåéñòâèÿ.[5]

Ñóáúåêòàìè êîíôëèêòíîãî âçàèìîäåéñòâèÿ â îðãàíèçàöèè ìîãóò âûñòóïàòü îòäåëüíûå èíäèâèäû, ñîöèàëüíûå ãðóïïû, ïîäðàçäåëåíèÿ îðãàíèçàöèè.  òàêîì ñëó÷àå êîíôëèêòîëîãèÿ èõ îáîçíà÷àåò êàê îïïîíåíòîâ. [6]

Îáîáùàÿ ìíîãîîáðàçèå îïðåäåëåíèé êîíôëèêòà, âñòðå÷àþùèõñÿ â ëèòåðàòóðå, ìîæíî ïðåäëîæèòü òàêîå åãî îïðåäåëåíèå.

Êîíôëèêò – ýòî ïðîòèâîáîðñòâî îáùåñòâåííûõ ñóáúåêòîâ ñ öåëüþ ðåàëèçàöèè èõ ïðîòèâîðå÷èâûõ èíòåðåñîâ, ïîçèöèé, öåííîñòåé è âçãëÿäîâ. È â äàííîì, è âî ìíîãèõ äðóãèõ îïðåäåëåíèÿõ, êîíôëèêò ïðåæäå âñåãî ñâÿçûâàåòñÿ ñ ïðîòèâîðå÷èåì èëè îäíèì è åãî ìîìåíòî⠖ áîðüáîé ïðîòèâîïîëîæíîñòåé. Îäíèì èç ñóùåñòâåííûõ ïðèçíàêîâ êîíôëèêòà ÿâëÿåòñÿ ïðîòèâîïîëîæíîñòü èíòåðåñîâ, êîòîðûå â ñâîþ î÷åðåäü ñîïðÿãàþòñÿ ñ öåííîñòÿìè, öåëÿìè è îðèåíòàöèÿìè. Òàêèì îáðàçîì, èíòåðåñû – ãëàâíîå ïîíÿòèå, íåîáõîäèìîå äëÿ àíàëèçà êîíôëèêòà.

Ëþáîé êîíôëèêò õàðàêòåðèçóåòñÿ êîíôëèêòóþùèìè ñòîðîíàìè, à òàêæå ïðåäìåòîì ïðîòèâîáîðñòâà.

Ñòðóêòóðà êîíôëèêòà òàêæå âêëþ÷àåò êîíôëèêòíîå äåéñòâèå â òîé èëè èíîé ôîðìå è íàïðàâëÿþùåå åãî ñîçíàíèå, ñðåäñòâà è ìåòîäû äåéñòâèÿ, ïîëå êîíôëèêòà. Êðîìå òîãî, íè îäèí êîíôëèêò íåâîçìîæåí áåç ñëîæèâøåéñÿ äî åãî ïîÿâëåíèÿ êîíôëèêòíîé ñèòóàöèè.

Ñóáúåêòàìè êîíôëèêòà, â çàâèñèìîñòè îò åãî óðîâíÿ, âûñòóïàþò èíäèâèäû, ãðóïïû, êëàññû, íàöèîíàëüíî-ýòíè÷åñêèå îáùíîñòè, îðãàíèçàöèè, ñîöèàëüíûå èíñòèòóòû, îáùåñòâåííûå è ïîëèòè÷åñêèå îáúåäèíåíèÿ, ãîñóäàðñòâà, ìåæäóíàðîäíûå ñîîáùåñòâà. Ñóáúåêòû êîíôëèêòà íå îñòàþòñÿ íåèçìåííûìè â ïðîöåññå ïðîòèâîáîðñòâà. Äèíàìèêà êîíôëèêòà ïðÿìî ñâÿçàíà ñ ðàçâèòèåì åãî ñóáúåêòîâ, è íàîáîðîò. Åñëè êîíôëèêò ïåðåðàñòàåò â èíîå êà÷åñòâåííîå ñîñòîÿíèå, ñîîòâåòñòâåííî êà÷åñòâåííî èçìåíÿþòñÿ ïðîòèâîáîðñòâóþùèå ñòîðîíû.[7]

Äëÿ àíàëèçà êîíôëèêòà, åãî äèíàìèêè âàæíî ðàçëè÷àòü ñóáúåêòà, èíèöèèðóþùåãî êîíôëèêòíîå äåéñòâèå è äîìèíèðóþùåãî â ýòîì äåéñòâèè. Ïðè÷åì, ýòî íå âñåãäà îäèí è òîò æå ñóáúåêò. Àãåíò, ñïðîâîöèðîâàâøèé êîíôëèêòíóþ ñèòóàöèþ, çà÷àñòóþ îêàçûâàåòñÿ íå âåäóùåé, íå îïðåäåëÿþùåé, à âåäîìîé, îïðåäåëÿåìîé ñòîðîíîé. Èçìåíåíèå ñîîòíîøåíèÿ ïðîòèâîáîðñòâóþùèõ ñèë – îäíà èç çàêîíîìåðíîñòåé êîíôëèêòà, â îñîáåííîñòè êëàññîâîãî, äà è ìåæäóíàðîäíîãî. Äëÿ âîåííûõ êîíôëèêòî⠖ ýòî ïðàâèëî, õîòÿ â èñòîðèè áûëî íåìàëî âîéí áåç ïîáåäèòåëåé.

Ìàòåðèàëüíûé èëè äóõîâíûé îáúåêò îáùåñòâåííîé æèçíè, â îòíîøåíèè êîòîðîãî ôîðìèðóåòñÿ ïðîòèâîïîëîæíàÿ íàïðàâëåííîñòü àêòèâíîñòè ëþäåé, ñîñòàâëÿåò ïðåäìåò êîíôëèêòà.[8]

 êîíôëèêòå íàðÿäó ñ ðåàëüíûì ïðåäìåòîì êîíôðîíòàöèè ìîæåò ôèãóðèðîâàòü ìíèìûé, òàê ñêàçàòü, êâàçè-ïðåäìåò.

Äåéñòâèòåëüíûé ïðåäìåò íåðåäêî ñêðûò äî ïîðû äî âðåìåíè. Ïðåäìåò êîíôëèêòà – åãî èñòî÷íèê. Ïðåäìåò êîíôëèêòà – ýòî òà ïåðåìåííàÿ, êîòîðàÿ õàðàêòåðèçóåò ëþáîé êîíôëèêò. Åå àíàëèç âñåãäà íåîáõîäèì, êàêèì áû íè áûëè êîíôëèêòíûå îòíîøåíèÿ.[9]

Ïîâåäåíèå è äåéñòâèÿ ñóáúåêòîâ íàïðàâëÿþòñÿ êîíôëèêòíûì ñîçíàíèåì. Åãî îáðàçóåò îñîáîå ñîñòîÿíèå îáùåñòâåííîãî ñîçíàíèÿ, ñïåöèôèêà êîòîðîãî çàêëþ÷àåòñÿ â îñîçíàíèè ïðîòèâîáîðñòâóþùèìè ñòîðîíàìè ïðîòèâîïîëîæíîñòè ñâîèõ èíòåðåñîâ, öåííîñòåé, öåëåé è ïðåâðàùåíèÿ èõ â ìîòèâàöèþ àêòèâíîñòè.

Ëþáîé êîíôëèêò âîçíèêàåò, ïðîòåêàåò è ðàçðåøàåòñÿ íà ôîíå êîíôëèêòíîé ñèòóàöèè. Ïîñëåäíÿÿ – íåîòúåìëåìàÿ ñòîðîíà êîíôëèêòà, ñóùåñòâåííûé ýëåìåíò åãî ñòðóêòóðû.

Êîíôëèêòíàÿ ñèòóàöèÿ âêëþ÷àåò, â ïåðâóþ î÷åðåäü, îñòðóþ ôîðìó ïðîòèâîðå÷èÿ, îáðàçóþùåãî îñíîâó êîíôëèêòà; èìåííî òàêóþ, ïðè êîòîðîé îáå ïðîòèâîïîëîæíîñòè èëè îäíà èç íèõ óæå íå ìîãóò ñóùåñòâîâàòü â ðàìêàõ ïðåæíåé âçàèìîñâÿçè, åäèíñòâà. Îäíó ñòîðîíó èëè îáå íå óäîâëåòâîðÿþò, ê ïðèìåðó, ñîöèàëüíûé ñòàòóñ, óðîâåíü ó÷àñòèÿ â ñèñòåìå âëàñòè, âîçìîæíîñòü äîñòóïà ê ðàñïðåäåëåíèþ áëàã è ò.ä. Íàëè÷èå êîíôëèêòíîé ñèòóàöèè ñâèäåòåëüñòâóåò î ñôîðìèðîâàâøèõñÿ êîíôëèêòîãåííûõ ôàêòîðàõ, ãîâîðèò î ïîÿâëåíèè èíèöèàòîðà êîíôëèêòà (ëèäåðà, ãðóïïû, îðãàíèçàöèè), à òàêæå î ãîòîâíîñòè ïîääåðæàòü åãî ñî ñòîðîíû äðóãèõ ñóáúåêòîâ ñî ñëîæèâøåéñÿ óñòàíîâêîé íà êîíôëèêò. Êîíôëèêòíàÿ ñèòóàöèÿ ñòèìóëèðóåòñÿ êðèçèñíûìè ÿâëåíèÿìè. Êðèçèñû â îáùåñòâå ìîãóò âûñòóïàòü óñëîâèåì âîçíèêíîâåíèÿ êîíôëèêòíîé ñèòóàöèè, ëèáî ÿâëÿòüñÿ ôîíîì, íà êîòîðîì ðàçâåðòûâàþòñÿ êîíôëèêòû.[10]

Ñîâðåìåííàÿ êîíôëèêòîëîãèÿ äîñòàòî÷íî ïîäðîáíî îïèñàëà äèíàìèêó ïðîòåêàíèÿ êîíôëèêòîâ. Áîëüøèíñòâî êîíôëèêòîâ íàçðåâàåò ïîñòåïåííî è âíà÷àëå íàõîäÿòñÿ â òàê íàçûâàåìîì èíêóáàöèîííîì, ñêðûòîì (ëàòåíòíîì) ñîñòîÿíèè, ïðè êîòîðîì êîíôëèêòóþùèå ñòîðîíû âûðàæàþò ñêðûòî ñâîè ïðåòåíçèè, êàê ãîâîðèòñÿ “çà ãëàçà”. Ïðè ýòîì, êàê ïðàâèëî, ïðåäïðèíèìàþòñÿ ïîïûòêè óäîâëåòâîðåíèÿ ýòèõ ïðåòåíçèé “ìèðíûì” ïóòåì. Åñëè òàêîé ñïîñîá íå âûçûâàåò ïîçèòèâíîé ðåàêöèè, èãíîðèðóåòñÿ èëè íàòàëêèâàåòñÿ íà îòêàç, êîíôëèêò ïåðåõîäèò â îòêðûòóþ ôîðìó. Ýòà ñòàäèÿ ðàçâèòèÿ êîíôëèêòà íàçûâàåòñÿ êîíôëèêòíûì ïîâåäåíèåì.

Êîíôëèêòíîå ïîâåäåíèå — ýòî äåéñòâèÿ, íàïðàâëåííûå íà òî, ÷òîáû ïðÿìî èëè êîñâåííî áëîêèðîâàòü äîñòèæåíèå ïðîòèâîñòîÿùåé ñòîðîíîé åå öåëåé, íàìåðåíèé, èíòåðåñîâ. [11]

Òàêèì îáðàçîì, ìîäåëü êîíôëèêòà ñîäåðæèò: ñèòóàöèþ, èñòî÷íèêè êîíôëèêòà, âîçìîæíîñòè ðàçðàñòàíèÿ êîíôëèêòà, ðåàêöèþ íà ñèòóàöèþ, ðåàëèçàöèþ êîíôëèêòà, óïðàâëåíèå êîíôëèêòîì, ïîñëåäñòâèÿ êîíôëèêòà.

Ïîñëåäñòâèÿ êîíôëèêòà ìîãóò áûòü ôóíêöèîíàëüíûìè è äèñôóíêöèîíàëüíûìè (ðàçðóøàþùèìè). Ñðåäè ôóíêöèîíàëüíûõ ïîñëåäñòâèé ìîæíî âûäåëèòü: ïîèñê è âûðàáîòêè âçàèìîïðèåìëåìîãî ðåøåíèÿ, ñíÿòèå âðàæäåáíîñòè, íåñïðàâåäëèâîñòè êîíôëèêòóþùèõ ëþäåé, ðàçðÿäêà, ïîÿâëåíèå óñëîâèé äëÿ ñîòðóäíè÷åñòâà, òâîð÷åñòâà, âçàèìîïîíèìàíèå, àíàëèç ïðîáëåì è ðàçðàáîòêà ðàçëè÷íûõ âàðèàíòîâ èõ ðåøåíèé.

Äèñôóíêöèîíàëüíûå ïîñëåäñòâèÿ êîíôëèêòîâ: íåóäîâëåòâîðåííîñòü ëþäåé, èõ ïëîõîå ñàìî÷óâñòâèå, ðîñò òåêó÷åñòè êàäðîâ, óìåíüøåíèå ñîòðóäíè÷åñòâà, èçëèøíå ñèëüíàÿ ïðåäàííîñòü ñâîåé ãðóïïå è ïðîÿâëåíèå íåïðîäóêòèâíîé êîíêóðåíöèè ñ äðóãèìè ãðóïïàìè, ïðåäñòàâëåíèå î äðóãîé ñòîðîíå êàê î “âðàãå”, óìåíüøåíèå êîììóíèêàöèîííûõ îòíîøåíèé âïëîòü äî èõ ïîëíîãî èñ÷åçíîâåíèÿ, ñìåùåíèå àêöåíòà — ïðèäàíèå áîëüøåãî çíà÷åíèÿ “ïîáåäå” â êîíôëèêòå, ÷åì ðåøåíèþ ïðîáëåìû.

1.3 Èñòîðèÿ âîïðîñà

Óæå â 20-õ ãîäàõ XX ñòîëåòèÿ â Ñîâåòñêîì Ñîþçå âåëàñü îæèâëåííàÿ äèñêóññèÿ, ïðåèìóùåñòâåííî þðèñòàìè è óïðàâëåíöàìè, î ðàçëè÷íûõ àñïåêòàõ òðóäîâûõ êîíôëèêòîâ íà ïðîèçâîäñòâå, ñïîñîáàõ è ïðîöåäóðàõ èõ ðàçðåøåíèÿ.

 îòå÷åñòâåííîé îáùåñòâîâåä÷åñêîé ëèòåðàòóðå äî ñåðåäèíû 80-õ ãîäîâ áûëî îïóáëèêîâàíî íåìàëî ðàáîò, ïîñâÿùåííûõ îòäåëüíûì àñïåêòàì êîíôëèêòíûõ ñèòóàöèé â ñôåðå ïðîèçâîäñòâà, íî îíè, êîíå÷íî, íå ìîãëè äàæå â ñîâîêóïíîñòè ñîñòàâèòü íàó÷íîãî íàïðàâëåíèÿ — «òðóäîâîé êîíôëèêòîëîãèè», à òåì áîëåå ñóùåñòâåííî ïîìî÷ü îáùåñòâåííîé ïðàêòèêå. Íå ïîäëåæàùàÿ îáñóæäåíèþ, íåïðåðåêàåìàÿ èäåîëîãè÷åñêàÿ óñòàíîâêà íà ñîöèàëüíóþ «áåñêîíôëèêòíîñòü» ñîâåòñêîãî îáùåñòâà èñêëþ÷àëà äàæå âîçìîæíîñòü âîçíèêíîâåíèÿ îñòðûõ ñîöèàëüíûõ êîíôëèêòîâ â ñèñòåìå ñîöèàëèñòè÷åñêèõ ïðîèçâîäñòâåííûõ îòíîøåíèé, îïèðàþùèõñÿ íà îáùåñòâåííóþ ñîáñòâåííîñòü è ñðåäñòâà ïðîèçâîäñòâà.

Àíàëèç ýâîëþöèè òåîðåòè÷åñêèõ èññëåäîâàíèé ñîöèàëüíûõ êîíôëèêòîâ ïîêàçàë, ÷òî â 60-õ ãîäàõ îáùåñòâîâåäû îãðàíè÷èâàëèñü îáùåòåîðåòè÷åñêèìè ðàññóæäåíèÿìè î õàðàêòåðå è ïðè÷èíàõ êîíôëèêòíûõ ïðîòèâîðå÷èé è ëîêàëüíûõ «íåòèïè÷íûõ» êîíôëèêòíûõ ñèòóàöèé â ðàìêàõ ãàðìîíè÷íûõ ñîöèàëüíûõ îòíîøåíèé.  êîíöå 70-õ è íà ïðîòÿæåíèè 80-õ ãîäîâ ó÷åíûå âêëþ÷èëèñü â èññëåäîâàíèå ìåæëè÷íîñòíûõ è âíóòðèãðóïïîâûõ êîíôëèêòîâ â îòäåëüíûõ òðóäîâûõ êîëëåêòèâàõ. Ïðè ýòîì äîìèíèðîâàë àêöåíò íà ìåæëè÷íîñòíîì êîíôëèêòíîì âçàèìîäåéñòâèè ðàáîòíèêîâ è ñîöèàëüíî-ïñèõîëîãè÷åñêèõ ôàêòîðàõ åãî âîçíèêíîâåíèÿ.[12]

Ëèøü â ñâÿçè ñ ïðîâîçãëàøåíèåì ïîëèòèêè «ïåðåñòðîéêè», ñòèìóëèðîâàâøåé ðåàëüíûé ïåðåõîä îò ñîâåòñêîãî òîòàëèòàðíîãî ñòðîÿ ê äåìîêðàòè÷åñêîìó ðûíî÷íîìó îáùåñòâó, îòêðûëèñü ïðàêòè÷åñêèå âîçìîæíîñòè äëÿ ðàçâåðòûâàíèÿ êîíôëèêòîëîãè÷åñêèõ èññëåäîâàíèé â îáëàñòè ýêîíîìèêè, ïðîèçâîäñòâà è òðóäà è, ñîîòâåòñòâåííî, ïðèìåíåíèÿ èõ ðåçóëüòàòîâ. Ýòî, íåñîìíåííî, ñêàçàëîñü íà êà÷åñòâå è øèðîòå íàó÷íîãî èññëåäîâàíèÿ è ïðàêòè÷åñêîãî îñâîåíèÿ «ïîëÿ» òðóäîâîé êîíôëèêòîëîãèè â öåëîì.

Âåñü êîìïëåêñ êîíôëèêòîëîãè÷åñêèõ ïðîáëåì ñîâðåìåííîãî òðóäà íà ïðîèçâîäñòâå, èçó÷àåìûõ îòå÷åñòâåííûìè ñïåöèàëèñòàìè, ìîæíî ðàçäåëèòü íà òðè âçàèìîñâÿçàííûõ, íî îòíîñèòåëüíî íåçàâèñèìûõ ãðóïïû, è çàòåì îöåíèâàòü óðîâåíü èõ ðàçðàáîòàííîñòè âíóòðè êàæäîé èç íèõ â îòäåëüíîñòè.

1. Ðàçðàáîòêà òåîðåòè÷åñêèõ ïðîáëåì óïðàâëåíèÿ òðóäîâûìè êîíôëèêòàìè ïðåäñòàâëåíà â îáùåñòâîâåä÷åñêîé ëèòåðàòóðå.  èìåþùèõñÿ ïóáëèêàöèÿõ àâòîðû îïðåäåëÿþò ñòðóêòóðó, ôóíêöèè è ïðîöåññ òðóäîâûõ êîíôëèêòîâ, ðàñêðûâàþò ñïåöèôèêó êîíôëèêòíîãî ñîçíàíèÿ è ïîâåäåíèÿ ñóáúåêòîâ (èíäèâèäóàëüíûõ è ãðóïïîâûõ), çíà÷åíèå ëè÷íûõ êà÷åñòâ àêòèâíûõ ó÷àñòíèêîâ ñîöèàëüíî-ýêîíîìè÷åñêîé áîðüáû.

2.  ðàçðàáîòêó ñîöèîëîãè÷åñêèõ, ìåòîäîëîãè÷åñêèõ àñïåêòîâ ïðîáëåìû, òî åñòü â îáîñíîâàíèå ïðèíöèïîâ àíàëèçà êîíôëèêòíûõ òðóäîâûõ îòíîøåíèé è ïîñòðîåíèå àäåêâàòíîãî ïîíÿòèéíîãî àïïàðàòà äëÿ èõ èçó÷åíèÿ ñóùåñòâåííûé âêëàä âíåñëè òàêèå îòå÷åñòâåííûå àâòîðû êàê Â.È. Ãåð÷èêîâ, Â.À. Äàâûäåíêî, Á.Þ. Êàãàðëèöêèé, Å.Ä. Êàòóëüñêèé, Þ.Ä. Êðàñîâñêèé, Ë.À. Ïåòðîâñêàÿ, Ê.Â. Ðåøåòíèêîâà, Â.Î. Õðàìîâ, À.Ê. Íàçèìîâà, Å.Ë. Øåðøíåâà, À.È. Ïðèãîæèí, À.Í. Àñàäîâ, À.Ê. Çàéöåâ.  ñâîèõ ðàáîòàõ îíè àíàëèçèðóþò ôàêòîðû è êîëëåêòèâå è ïóòè èõ ðàçðåøåíèÿ.

3. Ðåãóëèðîâàíèå òðóäîâûõ îòíîøåíèé â ïåðåõîäíûé ïåðèîä ê ðûíî÷íîé ýêîíîìèêå ïðè÷èíû ñîöèàëüíî-òðóäîâûõ êîíôëèêòîâ, èõ îáúåêòû è ñóáúåêòû, âûÿâëÿþò òèïè÷íûå ìåõàíèçìû è èííîâàöèîííûå ìîäåëè è ñòèëè êîíôëèêòíîãî ïîâåäåíèÿ ó÷àñòíèêîâ. Ýòî ïðåæäå âñåãî ìîäåëü öåííîñòíî-íîðìàòèâíîãî êîíôëèêòà «òðàäèöèîíàëèçìà» è «ðàöèîíàëèçìà» â ñôåðå òðóäîâûõ îòíîøåíèé Å.Ë. Øåðøíåâîé è Þ. Ôåëúäõîôôà, êîíöåïöèÿ ìåõàíèçìà èíñòèòóòà âëàñòè â âîçíèêíîâåíèè òðóäîâûõ êîíôëèêòíûõ ñèòóàöèé, êîíöåïöèè êîíôëèêòà àêöèîíèðîâàíèÿ ïðåäïðèÿòèé À.Ê. Çàéöåâà, Â.È. Ãåð÷èêîâà, ñîöèàëüíî-ïñèõîëîãè÷åñêàÿ òåîðèÿ Þ.Ä. Êðàñîâñêîãî, ðàññìàòðèâàâøåãî êîíôëèêò «Ðóêîâîäèòåëü-ïîä÷èíåííûå» êàê òèï ôóíêöèîíàëüíîãî îðãàíèçàöèîííîãî ïîâåäåíèÿ.

1.4 Òåîðåòè÷åñêèå êîíöåïöèè êîíôëèêòîâ

Èñòîðèÿ êîíôëèêòîëîãèè ïðîñëåæèâàåò ãåíåçèñ è ýâîëþöèþ êîíôëèêòà â êóëüòóðíî-èñòîðè÷åñêîì êîíòåêñòå, îò ãëóáîêîé àíòè÷íîñòè äî ñîâðåìåííîñòè. Äî ñèõ ïîð âåäóòñÿ ñïîðû î òîì, êòî ÿâëÿåòñÿ «îòöîì» êîíôëèêòîëîãèè. Íåñîìíåííî, çà÷àòêè êîíôëèêòîëîãèè ïðèñóòñòâóþò óæå â àíòè÷íîñòè. Ôèëîñîôû àíòè÷íîñòè îáíàðóæèâàþò äâîéñòâåííîñòü Áûòèÿ, îïðåäåëÿþò êîíôëèêò êàê ñòîëêíîâåíèå äâóõ íà÷àë: àïîëëîíîâñêîãî — ñâåòëîãî, ðàçóìíîãî, ñîëíå÷íîãî, ñèìâîëèçèðóþùåãî Æèçíü è Ñâåò, è äèîíèñèéñêîãî — òåìíîãî, èððàöèîíàëüíîãî, ëóííîãî, ñèìâîëèçèðóþùåãî Ñìåðòü è Òüìó. Ïðèðîäà êîíôëèêòà ïîçíàåòñÿ ñ òî÷êè çðåíèÿ òåîðèè ñïîðà, òàê êàê èç äèàëåêòèêè âñêîðå âîçíèêàþò ýðèñòèêà (íàóêà îá èñêóññòâå âåäåíèÿ ñïîðà) è ñîôèñòèêà.[13]
Êóëüòóðíîå íàñëåäèå Ñîêðàòà, Ïëàòîíà, Àðèñòîòåëÿ, îòäåëüíûå ïîëîæåíèÿ â òðóäàõ Ì. Àâðåëèÿ, Ô. Àêâèíñêîãî, Ì. Ìîíòåíÿ, Ð. Äåêàðòà è Ô. Áýêîíà — âñå ýòî ñïîñîáñòâóåò ðàçâèòèþ îñíîâ êîíôëèêòîëîãèè.[14]

Áîëüøàÿ çàñëóãà â ðàçðàáîòêå ïðîáëåì êîíôëèêòîëîãèè ïðèíàäëåæèò íåìåöêîé ôèëîñîôñêîé øêîëå (È. Êàíò, Ã. Ãåãåëü, Ã. Çèììåëü, Ì. Âåáåð, À. Øîïåíãàóýð, Ý. Äþðêãåéì). Â ýòîì ðÿäó íåîáõîäèìî âñïîìíèòü è ðàáîòó ðóññêîãî ïðîôåññîðà-ëîãèêà Ñ.-Ïåòåðáóðãñêîãî óíèâåðñèòåòà Ñ.È. Ïîâàðíèíà.[15]

Òåîðèÿ êîíôëèêòà èçó÷àåò êîíôëèêò êàê ïðîöåññ, åãî ïðèðîäó è ñòðóêòóðó, âûÿâëÿåò ïðè÷èííî-ñëåäñòâåííûå ñâÿçè, ñòðîèò ðàçëè÷íûå êëàññèôèêàöèè è òèïîëîãèè êîíôëèêòîâ.

Îñíîâàòåëÿìè òåîðèè êîíôëèêòà ÿâëÿþòñÿ Êîçåð, Çèììåëü, Äàðåíäîðô è íåêîòîðûå ó÷åíûå íàçûâàþò Ìàðêñàì Âåáåðà, Êîëëèíçà Ðåêñà. Ýòè òåîðåòèêè ðàçáèëèñü íà äâà ëàãåðÿ è ðàçâèâàëè äâà òå÷åíèÿ — äèàëåêòè÷åñêóþ è ôóíêöèîíàëüíóþ òåîðèþ êîíôëèêòà.

Îäíà ãðóïïà ó÷åíûõ-ñîöèîëîãîâ ñ÷èòàåòå ÷òî êîíôëèêò äîëæåí âêëþ÷àòü îñîáóþ ïåðåìåííóþ — ðàçíîãëàñèÿ (Äàðåíäîðô). Ñîãëàñíî ìíåíèþ äðóãèõ ó÷åíûõ-ñîöèîëîãîâ êîíôëèêò ñóùåñòâóåò â òîì ñëó÷àå, êîãäà íàëèöî óñòðàíèìûå ðàçíîãëàñèÿ èëè ïðîòèâîðå÷èÿ èíòåðåñîâ (Òîìàñ, Àêñåëüðîä). Äëÿ òðåòüèõ ïðåäñòàâèòåëåé ñîöèîëîãè÷åñêîé êîíôëèêòîëîãèè êîíôëèêò âîçíèêàåò â òåõ ñëó÷àÿõ, êîãäà ðàçíîãëàñèÿ ïðåäïîëàãàþò ïðîòèâîáîðñòâóþùèå òèïû ïîâåäåíèÿ (Êîçåð, Øìèäò, Îáåðøàëë). Íåêîòîðûå (Ïîèëè) ðàçëè÷èå âçãëÿäîâ îòíîñÿò ê ðàííèì è ïîçäíèì ñòàäèÿì êîíôëèêòà.

Ñîãëàñíî áèõåâèîðèñòêîé (ïîâåäåí÷åñêîé) ïñèõîëîãè÷åñêîé êîíöåïöèè êîíôëèêò ïîíèìàåòñÿ êàê îñîçíàííîå ïðîòèâîáîðñòâî èíäèâèäîâ èëè ãðóïï ñ ïðîòèâîðå÷èâûìè èíòåðåñàìè ñ öåëüþ îñóùåñòâëåíèÿ ñîáñòâåííîãî èíòåðåñà çà ñ÷åò èíòåðåñîâ äðóãèõ.

Ñîöèàëüíî-ïñèõîëîãè÷åñêîå íàó÷íîå òå÷åíèå ïîäðàçóìåâàåò ïîä êîíôëèêòîì àíîìàëüíîå äåôîðìèðîâàííîå ñîñòîÿíèå ÷óâñòâà óñòàíîâîê è îòíîøåíèé ìåæäó ðàçíûìè ñòîðîíàìè.

Ñîãëàñíî Ïîñêîíè Àëüáåðòà Õåäîóðè: » Êîíôëèêò — îòñóòñòâèå ñîãëàñèÿ ìåæäó äâóìÿ è áîëåå ñòîðîíàìè, êîòîðûå ìîãóò áûòü êîíêðåòíûìè ëèöàìè èëè ãðóïïàìè.» Ýòî ñèòóàöèÿì êîãäà «êàæäàÿ ñòîðîíà äåëàåò âñå ÷òîáû ïðèíÿòà áûëà åå òî÷êà çðåíèÿ èëè öåëü è ìåøàåò äðóãîé ñòîðîíå äåëàòü òîæå ñàìîå».

 íàñòîÿùåå âðåìÿ ïðîèñõîäèò èíòåíñèâíîå ðàçäåëåíèå íàïðàâëåíèé êîíôëèêòîëîãèè. Âûäåëÿþòñÿ þðèäè÷åñêàÿ, ïåäàãîãè÷åñêàÿ, ïîëèòè÷åñêàÿ, ýêîëîãè÷åñêàÿ êîíôëèêòîëîãèè, ñîöèîëîãèÿ è ïñèõîëîãèÿ êîíôëèêòà. Êîíôëèêòîëîãèÿ — îáëàñòü íàó÷íî-ïðàêòè÷åñêîé äåÿòåëüíîñòè, çàíèìàþùàÿñÿ ñîïðîâîæäåíèåì è ðàçðåøåíèåì êîíôëèêòîâ. Îñíîâíîå äëÿ ôóíäàìåíòàëüíîé êîíôëèêòîëîãèè — ïðîÿñíåíèå êîíôëèêòà, åãî ìåõàíèçìîâ, çàêîíîìåðíîñòåé ðàçâèòèÿ, à íå àêòèâíîå ó÷àñòèå â íåì.

Êîíôëèêò ñ÷èòàåòñÿ ÿâëåíèåì ïîçèòèâíûì (ïðè îïðåäåëåííûõ óñëîâèÿõ), ïîääàþùèìñÿ íå òîëüêî óðåãóëèðîâàíèþ, íî è óïðàâëåíèþ. Íàèáîëüøèé âêëàä â ðàçâèòèå òåîðèè êîíôëèêòà âíåñëè ñîöèîëîãè. Íà áàçå äàííîé òåîðèè ñôîðìèðîâàëàñü ñîâðåìåííàÿ êîíôëèêòîëîãèÿ. Òåðìèí «òåîðèÿ êîíôëèêòà»êàê àëüòåðíàòèâà «òåîðèè ïîðÿäêà»ïîÿâèëñÿ âïåðâûå â 1956 ãîäó â ðàáîòå Ë. Êîýðñà «Ôóíêöèè ñîöèàëüíîãî êîíôëèêòà».  1959 ãîäó ýòîò òåðìèí âíîâü èñïîëüçóåòñÿ â ðàáîòå Ð. Äàðåíäîðôà «Êëàññû è êëàññîâûé êîíôëèêò â èíäóñòðèàëüíîì îáùåñòâå». Îäíàêî ïîäëèííîå ðîæäåíèå òåîðèè êîíôëèêòà êàê òåîðåòè÷åñêîé ìîäåëè ñîñòîÿëîñü â 1961 ãîäó, êîãäà â Ëîíäîíå âûøëà â ñâåò êíèãà Äæ. Ðåêñà «Êëþ÷åâûå ïðîáëåìû â ñîöèîëîãè÷åñêîé òåîðèè».

Îðãàíèçàöèîííî-óïðàâëåí÷åñêèé êîíôëèêò — ýòî êîíôëèêò ìåæäó ÷ëåíàìè óïðàâëÿþùåé îðãàíèçàöèè, ðóêîâîäèòåëÿìè è èñïîëíèòåëÿìè, îáðàçóþùèìèñÿ â èõ ñîñòàâå ïåðâè÷íûìè ãðóïïàìè, ìåæäó ðàçëè÷íûìè ïîäðàçäåëåíèÿìè â äàííîé ñèñòåìå óïðàâëåíèÿ ïî ïîâîäó öåëåé, ìåòîäîâ è ñðåäñòâ óïðàâëåí÷åñêîé è îðãàíèçàöèîííîé äåÿòåëüíîñòè, à òàêæå åå ðåçóëüòàòîâ è ñîöèàëüíûõ ïîñëåäñòâèé.

Êàê è äðóãèå òèïû êîíôëèêòà, îðãàíèçàöèîííî-óïðàâëåí÷åñêèé êîíôëèêò îçíà÷àåò ñòîëêíîâåíèå ñóáúåêòîâ, ñâÿçàííîå òàê èëè èíà÷å ñ ïðîòèâîðå÷èâûìè ïîçèöèÿìè, öåëÿìè, öåííîñòÿìè è ïðåäñòàâëåíèÿìè îá îáùåñòâåííîì ïðîöåññå æèçíè ëþäåé, íàöèé, ãîñóäàðñòâà è ò.ä. Âìåñòå ñ òåì ñïåöèôèêà îïðåäåëåíèÿ äàííîãî òèïà êîíôëèêòà, îñîáåííîñòü âñåõ åãî ïðèçíàêîâ âûòåêàþò èç òîãî, ÷òî çäåñü ðå÷ü èäåò î âçàèìîäåéñòâèÿõ âíóòðè îïðåäåëåííîé öåëåâîé ãðóïïû (÷àñòè óïðàâëÿþùåé ñèñòåìû) èëè åå ñ äðóãèìè ÷àñòÿìè.

Âñþ ñîâîêóïíóþ äåÿòåëüíîñòü óïðàâëåí÷åñêîé îðãàíèçàöèè ëþáîãî óðîâíÿ — áóäü òî, ñêàæåì, àïïàðàò ìåñòíîãî ñàìîóïðàâëåíèÿ, äåïàðòàìåíò îáëàñòíîé àäìèíèñòðàöèè èëè óïðàâëåí÷åñêèé îðãàí ôåäåðàëüíîãî óðîâíÿ — ìîæíî ðàçäåëèòü íà äâå ñôåðû. Ïåðâàÿ ñôåðà — ïðîöåññ ñàìîâîñïðîèçâîäñòâà îðãàíèçàöèè; îí ïðîäîëæàåòñÿ äî òåõ ïîð, ïîêà ñóùåñòâóåò è ðåàëüíî äåéñòâóåò îðãàíèçàöèÿ. Ïîñêîëüêó ìåíÿþòñÿ óñëîâèÿ äåÿòåëüíîñòè, íàáîð çàäà÷, — ìîäèôèöèðóþòñÿ è ôóíêöèè, îáíîâëÿåòñÿ ñîñòàâ ïåðñîíàëèé ðóêîâîäÿùåãî ÿäðà è èñïîëíèòåëåé. Âòîðàÿ ñôåðà – öåëåïîëàãàþùàÿ äåÿòåëüíîñòü, ñîñòàâëÿþùàÿ ñîäåðæàíèå óïðàâëåí÷åñêîãî ïðîöåññà. Ýòî – ñôåðà âçàèìîäåéñòâèÿ ñ îáúåêòîì óïðàâëåíèÿ: êîíêðåòíîé îáùíîñòüþ ëþäåé, âèäîì èõ äåÿòåëüíîñòè. Ñóòü óïðàâëåíèÿ, êàê èçâåñòíî, ñîñòîèò â ðàçðàáîòêå, ïðèíÿòèè è ðåàëèçàöèè óïðàâëåí÷åñêîãî ðåøåíèÿ. Õàðàêòåð êîíôëèêòîâ â îäíîé ñôåðå äåÿòåëüíîñòè è â äðóãîé ðàçëè÷åí.

Ðàçëè÷àþò ñëåäóþùèå âèäû êîíôëèêòîâ â îðãàíèçàöèè:

1. Êîíôëèêò, ñâÿçàííûé ñ ðàñïðåäåëåíèåì ñòàòóñîâ è âëàñòè.  îðãàíèçàöèè ñîçäàåòñÿ èåðàðõèÿ äîëæíîñòåé è ñîîòâåòñòâåííî èìååò ìåñòî ðàçäåëåíèå âëàñòè îò âûøåñòîÿùèõ çâåíüåâ ðóêîâîäñòâà ê íèæåñòîÿùèì. À âñÿêàÿ âëàñòü, â òîì ÷èñëå äåëåãèðîâàííàÿ, èìååò òåíäåíöèþ ê ñàìîðàñøèðåíèþ ãðàíèö ïðèìåíåíèÿ; îòñþäà ñòîëêíîâåíèå åå ñóáúåêòà ñ âûøåñòîÿùèì. Âìåñòå ñ òåì èåðàðõè÷íîñòü ïîñòðîåíèÿ îðãàíèçàöèè è óïðàâëåíèÿ âíóòðåííå ïîðîæäàåò îäíîñòîðîííþþ îòâåòñòâåííîñòü íèçøèõ çâåíüåâ ïåðåä âûñøèìè (áîëüøèíñòâà ïåðåä ìåíüøèíñòâîì), ÷òî ïðèâîäèò ê àäìèíèñòðàòèâíîìó ïðîèçâîëó, êàçåííîìó ðàâíîäóøèþ ê ïðàâàì è íóæäàì ðÿäîâûõ ÷ëåíîâ îðãàíèçàöèè, ïðåíåáðåæåíèþ ê ìíåíèþ è îïûòó êîëëåêòèâà. Åñòåñòâåííîå ñîïåðíè÷åñòâî èç-çà ñòàòóñîâ ïðåâðàùàåòñÿ ïðè íåóìåëîì ðóêîâîäñòâå â ìåæäîóñîáíóþ íåïðèÿçíü, â ïîäñèæèâàíèå îäíèìè ñîòðóäíèêîâ äðóãèõ è ïðèâîäèò â êîíå÷íîì èòîãå ê ðàçâàëó îðãàíèçàöèè êàê åäèíîãî öåëîãî. Îòíîñèòåëüíàÿ àâòîíîìíîñòü ïîäðàçäåëåíèé îðãàíèçàöèè, îáóñëîâëåííàÿ ñïåöèôèêîé ôóíêöèîíàëüíûõ îáÿçàííîñòåé è ñâÿçàííîé ñ ýòèì îòâåòñòâåííîñòüþ — íîðìàëüíîå ñîñòîÿíèå îðãàíèçàöèè, ïðåäïîëàãàþùåå ëèøü ëàòåíòíûé êîíôëèêò. Îòêðûòûì æå îí ñòàíîâèòñÿ, åñëè «íà÷àëüñòâî» ïîäðàçäåëåíèÿ ïðåâûøàåò ñâîè ïîëíîìî÷èÿ, ïðèòÿçàåò íà ÷àñòü âëàñòè ðóêîâîäñòâà îðãàíèçàöèè êàê öåëîãî. È íàîáîðîò, åñëè ýòî ðóêîâîäñòâî ñòðåìèòñÿ ëèøèòü ïîëîæåííûõ âëàñòíûõ ïîëíîìî÷èé ïîäðàçäåëåíèå è â ëþáîì âîïðîñå íàâÿçûâàòü ñâîþ âîëþ.

2. Êîíôëèêò, ïîðîæäàåìûé ïðîÿâëåíèåì ðàçíîîáðàçíûõ äèñôóíêöèé â îðãàíèçàöèè, îáóñëîâëåííûõ êàê îáúåêòèâíûìè, òàê è ñóáúåêòèâíûìè îáñòîÿòåëüñòâàìè.  ÷èñëå îáúåêòèâíûõ — ñèòóàöèÿ ñîöèàëüíîãî èçìåíåíèÿ. Îðãàíèçàöèÿ ôóíêöèîíèðóåò â îïðåäåëåííûõ óñëîâèÿõ — âíóòðåííèõ è âíåøíèõ (ñîöèàëüíàÿ è ïîëèòè÷åñêàÿ ñðåäà). Îíè íå îñòàþòñÿ ïîñòîÿííî íåèçìåííûìè. Âîçíèêàþùèå èçìåíåíèÿ íàðóøàþò óñòîÿâøèéñÿ ñïîñîá ôóíêöèîíèðîâàíèÿ, ïðîèñõîäèò îïðåäåëåííàÿ äåçîðãàíèçàöèÿ ñèñòåìû. Ñîöèàëüíàÿ äåçîðãàíèçàöèÿ — íåîòúåìëåìàÿ ÷àñòü ïðîöåññà ñîöèàëüíîãî èçìåíåíèÿ.

Âîçìîæíû ñëó÷àè ñïðîâîöèðîâàííîé äèñôóíêöèîíàëüíîñòè, â ÷àñòíîñòè, ïðåäíàìåðåííûì ñîçäàíèåì ñèòóàöèè, ïðè êîòîðîé îðãàíèçàöèÿ âûíóæäåíà (èëè åå âûíóæäàþò) çàíèìàòüñÿ íå ñâîéñòâåííûìè åé äåëàìè.  ñèñòåìå ãîñóäàðñòâåííîãî óïðàâëåíèÿ ýòî ïðîèñõîäèò ÷àùå âñåãî, êîãäà âìåñòî àäìèíèñòðàòèâíîãî óïðàâëåíèÿ òîé èëè èíîé ñòðóêòóðå ïðèõîäèòñÿ çàíèìàòüñÿ ïîëèòè÷åñêèìè âîïðîñàìè.

3. Êîíôëèêò, îáóñëîâëåííûé íåàäåêâàòíûì ðàçäåëåíèåì òðóäà ìåæäó ÷ëåíàìè îðãàíèçàöèè è ñîîòâåòñòâåííî íåàäåêâàòíîé ðîëåâîé ñòðóêòóðîé êîëëåêòèâà. Îí âûòåêàåò èç îøèáî÷íîé ñòðàòåãèè è òàêòèêè ïîäáîðà è ðàññòàíîâêè êàäðîâ. Íåïðîôåññèîíàëèçì – íåïîñðåäñòâåííîå ïðîÿâëåíèå è ïðè÷èíà òàêîãî êîíôëèêòà.

4. Íàðóøåíèå íîðì è ñâÿçàííûé ñ ýòèì êîíôëèêò çàëîæåí âî ìíîãîì â íåäðàõ ñèñòåìû ñàíêöèé è ñòèìóëîâ òðóäà, ïðèíÿòîé è èñïîëüçóåìîé â îðãàíèçàöèè. Ëþáûå êëàññèôèêàöèè ñîòðóäíèêîâ êàê áàçà îïëàòû òðóäà íå ìîãóò áûòü èäåàëüíûìè è óäîâëåòâîðèòü ïðèòÿçàíèÿ êàæäîãî.

5. Îáúåêòèâíûì çàêîíîì ôóíêöèîíèðîâàíèÿ îðãàíèçàöèè ÿâëÿåòñÿ âíóòðåííÿÿ åå èíòåãðàöèÿ, ñïëî÷åíèå ÷ëåíîâ â åäèíîå öåëîå. Îðãàíèçàöèîííàÿ ðàáîòà âíóòðè óïðàâëåí÷åñêîãî êîëëåêòèâà íå îòäåëåíà êðàñíîé ÷åðòîé îò äåÿòåëüíîñòè ïî âûðàáîòêå, ïðèíÿòèþ è ðåàëèçàöèè ðåøåíèé. Íàïðîòèâ, îäíî ïåðåõîäèò â äðóãîå, ïåðâîå ÿâëÿåòñÿ ïðåäïîñûëêîé âòîðîãî. Ïîýòîìó êîíôëèêòû â îðãàíèçàöèîííûõ îòíîøåíèÿõ ïðîÿâëÿþòñÿ â ïðîöåññàõ, ñâÿçàííûõ íåïîñðåäñòâåííî ñ óïðàâëåí÷åñêèìè ðåøåíèÿìè. Òåì íå ìåíåå, äåÿòåëüíîñòü ïî âûðàáîòêå è ðåàëèçàöèè ðåøåíèé ñïåöèôè÷íà, è âîçíèêàþùèå çäåñü êîíôëèêòû òðåáóþò îñîáîãî ðàññìîòðåíèÿ.[16]

Êîíôëèêòíîñòü èëè áåñêîíôëèêòíîñòü, õàðàêòåð è îñòðîòà êîíôëèêòíîñòè, ñîãëàñîâàííîñòü èëè åå îòñóòñòâèå â ñëó÷àå âîçíèêíîâåíèÿ êîíôëèêòíûõ ñèòóàöèé ïðè ïðèíÿòèè è ðåàëèçàöèè ðåøåíèè â îãðîìíîé ñòåïåíè çàâèñèò îò êà÷åñòâ ëèäåðà, îòâåòñòâåííîãî çà ýòîò âàæíåéøèé ïðîöåññ. Âåäü ðå÷ü èäåò î âûáîðå è ðåàëèçàöèè òàêîãî ïðîåêòà äåéñòâèé, êîòîðûé áû îáåñïå÷èë åäèíñòâî êîëëåêòèâà, ïîëîæèòåëüíóþ êîîïåðàöèþ â ïðîöåññå äîñòèæåíèÿ îæèäàåìîãî îáùåãî ðåçóëüòàòà. Èñêóññòâî ðóêîâîäñòâà âêëþ÷àåò ñïîñîáíîñòü ïðèíèìàòü ðåøåíèÿ áûñòðî è ïðîôåññèîíàëüíî, ïîëüçîâàòüñÿ âëàñòüþ óáåäèòåëüíî è â ïðèåìëåìûõ äëÿ âñåõ ôîðìàõ.

Êëàññèôèêàöèÿ êîíôëèêòîâ ïðåäñòàâëåíà â òàáë.1.1. (Ïðèëîæåíèå)

Îñíîâíûìè ïðè÷èíàìè êîíôëèêòà ÿâëÿþòñÿ îãðàíè÷åííîñòü ðåñóðñîâ, êîòîðûå íóæíî äåëèòü, âçàèìîçàâèñèìîñòü çàäàíèé, ðàçëè÷èÿ â öåëÿõ, ðàçëè÷èÿ â ïðåäñòàâëåíèÿõ è öåííîñòÿõ, ðàçëè÷èÿ â ìàíåðå ïîâåäåíèÿ, â óðîâíå îáðàçîâàíèÿ, à òàêæå ïëîõèå êîììóíèêàöèè (ðèñ. 1.2, òàáë. 1.2, Ïðèëîæåíèå).

Ñîäåðæàíèå óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòîì âêëþ÷àåò â ñåáÿ ñëåäóþùèå ýòàïû: ïðîãíîçèðîâàíèå, ïðåäóïðåæäåíèå, ðåãóëèðîâàíèå, ðàçðåøåíèå. Ñõåìàòè÷íî ïðîöåññ óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòàìè ïðåäñòàâëåí íà ðèñ. 1.3 (Ïðèëîæåíèå).

Ñðåäè ìåòîäîâ óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòàìè ìîæíî âûäåëèòü: ñòðóêòóðíûå è ïåðñîíàëüíûå ìåòîäû. Ñõåìàòè÷íî ñóùíîñòü êàæäîãî èç ìåòîäîâ ìîæíî ïðåäñòàâèòü íà ðèñ. 1.4 (Ïðèëîæåíèå).

Ãëàâà
II. Îïûò óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòàìè â Ðîññèè è çà ðóáåæîì

2.1 Îòå÷åñòâåííûé îïûò óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòàìè: êðèòåðèè, îöåíêè

Ïåðèîäû ñòàíîâëåíèÿ êîíôëèêòîëîãèè â Ðîññèè íàèáîëåå ïîëíî ïðåäñòàâëåíû â ðàáîòå À.ß. Àíöóïîâà è Ñ.Ë. Ïðîøàíîâà. Îíè îáîáùèëè íàó÷íûå ðàáîòû â îáëàñòè èññëåäîâàíèÿ êîíôëèêòîâ è ñôîðìóëèðîâàëè îñíîâíûå ìåòîäîëîãè÷åñêèå ïîäõîäû è ïðèíöèïû åå ñòàíîâëåíèÿ.[17]
Èìè âûäåëÿþò íåñêîëüêî ýòàïîâ ðàçâèòèÿ êîíôëèêòîëîãèè â Ðîññèè. Ïåðâûé ïåðèîä – äî 1924 ã. õàðàêòåðèçóåòñÿ çàðîæäåíèåì è ðàçâèòèåì ïðàêòè÷åñêèõ è íàó÷íûõ çíàíèé î êîíôëèêòàõ, íî êàê ñïåöèàëüíûé îáúåêò èññëåäîâàíèÿ êîíôëèêò íå âûäåëÿåòñÿ.

Âòîðîé ïåðèîä – 1924 – 1992 ãã. Êîíôëèêò íà÷èíàåò èçó÷àòüñÿ êàê ñàìîñòîÿòåëüíîå ÿâëåíèå â ðàìêàõ ñíà÷àëà äâóõ (ïðàâîâåäåíèå, ñîöèîëîãèÿ), à ê êîíöó ïåðèîäà 11 íàóê. Âòîðîé ïåðèîä âêëþ÷àåò 4 ýòàïà: 1924 – 1935 ãã.; 1935 – 1949 ãã.; 1949 – 1973 ãã.; 1973 – 1992 ãã.

Òðåòèé ïåðèîä – ñ 1992 ã ïî íàñòîÿùåå âðåìÿ âûäåëÿåòñÿ â ñàìîñòîÿòåëüíóþ íàóêó êàê êîíôëèêòîëîãèþ, îáúåäèíÿþùóþ, à òî÷íåå, áàçèðóþùóþñÿ íà îäèííàäöàòè îòðàñëÿõ çíàíèé. Ïåðèîäû ðàçâèòèÿ èññëåäîâàíèé â îáëàñòè êîíôëèêòîâ îòðàæàþò â ÿâíîé èëè ñêðûòîé ôîðìå òå ïðåäñòàâëåíèÿ, êîòîðûå äîìèíèðîâàëè â îáùåñòâåííîé è ïîëèòè÷åñêîé æèçíè íà òåððèòîðèè áûâøåãî Ñîâåòñêîãî Ñîþçà.

Ðàññìîòðèì áîëåå ïîäðîáíî ïîëèòèêó îòå÷åñòâåííûé îïûò óïðàâëåíèÿ òðóäîâûìè êîíôëèêòàìè.

Òàê êàê òðóäîâîé êîíôëèêò íà ïðåäïðèÿòèè ïðåäñòàâëÿåò ñîáîé ñïåöèôè÷åñêèé òèï ñîöèàëüíî-òðóäîâûõ îòíîøåíèé, òî íåîáõîäèìî ïðîàíàëèçèðîâàòü îïðåäåëåíèå ïîíÿòèÿ «òðóäîâûå îòíîøåíèÿ». Èçó÷åíèå ýòèõ äåôèíèöèé ïîêàçàëî, ÷òî èõ ìîæíî ðàçäåëèòü íà äâå ãðóïïû. Îäíè èññëåäîâàòåëè (Äèêàðåâà À À., Ìèðñêàÿ Ì.È., Ôèëèïïîâ À.Â., Ìàðêîâè÷ Ä., à òàêæå àâòîðû ó÷åáíèêà «Ýêîíîìèêà òðóäà è ñîöèàëüíî-òðóäîâûå îòíîøåíèÿ», 1996) ïîä÷åðêèâàþò, ÷òî ñóùíîñòü òðóäîâûõ îòíîøåíèé õàðàêòåðèçóåòñÿ ïðåæäå âñåãî îñîçíàííîé âçàèìîçàâèñèìîñòüþ ñóáúåêòîâ ýòèõ îòíîøåíèé â ïðîöåññå òðóäà, îáåñïå÷èâàþùèõ ðåãóëèðîâàíèå êà÷åñòâà òðóäîâîé æèçíè. Äðóãèå ó÷åíûå (Ðàäàåâ Â.Â., Ôðîëîâ Ñ.Ô., Ãîðäîí Ë.À., Ãåð÷èêîâ Â.È., Áàðñóêîâà Ñ.Þ.) íà ïåðâûé ïëàí âûäâèãàþò íàëè÷èå îñîáûõ èíòåðåñîâ â ñôåðå òðóäà è îñóùåñòâëåíèå åãî ñóáúåêòàìè ñîöèàëüíûõ äåéñòâèé ñ öåëüþ èõ çàùèòû.

Âòîðàÿ äåôèíèöèÿ òðóäîâûõ îòíîøåíèé ïðåäñòàâëÿåòñÿ áîëåå àäåêâàòíîé ñîâðåìåííûì óñëîâèÿì ñòàíîâëåíèÿ ðûíî÷íîé ýêîíîìèêè, ÷åì ïåðâàÿ, ïî íåñêîëüêèì ïðè÷èíàì.  êà÷åñòâå íîâûõ ñóùåñòâåííûõ ïðèçíàêîâ ââîäÿòñÿ îñîáûå, à çíà÷èò, ïîòåíöèàëüíî ïðîòèâîïîëîæíûå èíòåðåñû; ñòåïåíü îñîçíàíèÿ ðàçëè÷èé èíòåðåñîâ ðàçíûõ ñóáúåêòîâ òðóäîâîãî ïðîöåññà, â òîì ÷èñëå, êàê íåñîâìåñòèìûõ; íîâàÿ ôóíêöèÿ òðóäîâûõ îòíîøåíèé — ðåàëèçàöèÿ è çàùèòà çíà÷èìûõ èíòåðåñîâ ñóáúåêòîâ òðóäà ïîñðåäñòâîì ñîçäàíèÿ ñïåöèàëüíûõ îðãàíèçîâàííûõ ñòðóêòóð è ôîðìèðîâàíèÿ êîëëåêòèâíî-ãðóïïîâûõ äåéñòâèé.

Ñ ýòîé òî÷êè çðåíèÿ êîíôëèêòíûå òðóäîâûå îòíîøåíèÿ ìîæíî îïðåäåëèòü êàê òðóäîâûå îòíîøåíèÿ â õîäå ïðîèçâîäñòâåííîãî ïðîöåññà èëè ïî ïîâîäó íåãî, â êîòîðûå âêëþ÷åí êîíôëèêò èíòåðåñîâ ïðîòèâîáîðñòâóþùèõ ñóáúåêòîâ. Òîãäà «êîíôëèêòíîñòü» è «ñâåðõêîíôëèêòíîñòú» òðóäîâûõ îòíîøåíèé ïðåäñòàâëÿåò ñîáîé îïðåäåëåííîå ñîñòîÿíèå è óðîâåíü âçàèìîñâÿçè ïðîòèâîðå÷èâûõ èíòåðåñîâ, âûðàæàþùèõñÿ â ðàçëè÷íûõ ïîâåäåí÷åñêèõ ôîðìàõ áîðüáû, õàðàêòåðèçóþùèåñÿ ñîîòâåòñòâóþùèì îòíîøåíèåì íåãàòèâíûõ è ïîçèòèâíûõ ôóíêöèé.

Ñ ïåðåõîäîì ðîññèéñêîé ýêîíîìèêè ê ðûíî÷íûì îòíîøåíèÿì âîçíèêëî ìíîãî íîâûõ âèäîâ ýêîíîìè÷åñêèõ îðãàíèçàöèé, à îòå÷åñòâåííûå ó÷åíûå âûäåëÿþò ñëåäóþùèå òèïû ïðåäïðèÿòèé ïî ïðèçíàêàì «ñîáñòâåííîñòü» è «óïðàâëåíèå». Íà «ïðåäïðèíèìàòåëüñêèõ ïðåäïðèÿòèÿõ», ãäå ôóíêöèè «ñîáñòâåííèêà» è «ìåíåäæåðà» ñîâïàäàþò, êîíôëèêòíûìè ôàêòîðàìè ñòàíîâÿòñÿ: èíòåðåñ ðóêîâîäèòåëÿ-ñîáñòâåííèêà ê ñâîåìó ëè÷íîìó îáîãàùåíèþ, à òàêæå «êîìàíäû» ñâîèõ ïîìîùíèêîâ, çà ñ÷åò ýêñïëóàòàöèè òðóäà ïåðñîíàëà; íèçêàÿ âíóòðèôèðìåííàÿ ýôôåêòèâíîñòü ðàáîòû; âûñîêàÿ ñòîèìîñòü îøèáî÷íûõ óïðàâëåí÷åñêèõ ðåøåíèé, ÷òî â ñîâîêóïíîñòè ïðèâîäèò ê ñíèæåíèþ êîíêóðåíòîñïîñîáíîñòè ïðåäïðèÿòèÿ íà âíåøíåì ðûíêå. Íà «ãðóïïîâûõ» è «êàïèòàëèñòè÷åñêèõ» ïðåäïðèÿòèÿõ, ãäå îñíîâíûå ïàêåòû àêöèé íàõîäÿòñÿ â ðóêàõ ñîîòâåòñòâåííî èëè íåñêîëüêèõ âëàäåëüöåâ, îäèí èç êîòîðûõ äèðåêòîð, èëè ãðóïïû âíåøíèõ ñîáñòâåííèêîâ, à äèðåêòîð è ðàáî÷èé ïåðñîíàë ÿâëÿþòñÿ íàåìíûìè ðàáîòíèêàìè, îïåðàòèâíîå óïðàâëåíèå ïðîèçâîäñòâîì îñóùåñòâëÿåò âíóòðåííèé ìåíåäæìåíò.

Íàðÿäó ñ ýêîíîìè÷åñêèì è ñîöèîëîãè÷åñêèì óñïåøíî ðàçðàáàòûâàåòñÿ ïîäõîä ê òðóäîâûì êîíôëèêòàì ñ ïîçèöèé ñîâðåìåííîé êóëüòóðîëîãèè, â êîòîðîì öåíòðàëüíûìè ÿâëÿþòñÿ ïîíÿòèÿ «êóëüòóðà òðóäà» è «ñîöèàëüíàÿ îðãàíèçàöèÿ» ïðåäïðèÿòèÿ (Øåðøíåâà Å.Ë., Ôåëüäõîôô Þ.). Ñîãëàñíî ýòîé êîíöåïöèè, äëÿ òîãî, ÷òîáû ïîíÿòü ñïåöèôèêó êîíôëèêòà â ñôåðå òðóäîâûõ îòíîøåíèé, ñëåäóåò ïîñòðîèòü «èäåàëüíûå òèïû» òðàäèöèîííîé è ðàöèîíàëüíîé êàïèòàëèñòè÷åñêîé îðãàíèçàöèè. Åñëè ñîöèàëüíî-òðóäîâûå îòíîøåíèÿ â ýêîíîìè÷åñêîé îðãàíèçàöèè òðàäèöèîííîãî òèïà ðåãóëèðóþòñÿ öåííîñòÿìè êîììóíàëèçìà è ïîä÷èíåíèåì òðàäèöèÿì, òî ðàöèîíàëüíî-êàïèòàëèñòè÷åñêèé òèï ïðåäïîëàãàåò èíñòðóìåíòàëüíóþ ðàöèîíàëüíîñòü è èíäèâèäóàëüíûé èíòåðåñ ðàáîòíèêà, ðàñ÷åò âûãîäû è èçäåðæåê ïóòåì ñîïîñòàâëåíèÿ öåëè è çàòðà÷åííûõ ðåñóðñîâ. Ñîîòâåòñòâåííî ýòèì òèïàì âûäåëåíû «ãîðèçîíòàëüíûé» è «âåðòèêàëüíûé» òèïû ñîöèàëüíî-òðóäîâûõ îòíîøåíèé, îáîãàùàþùèõ ïðåäëîæåííóþ òåîðåòè÷åñêóþ êîíñòðóêöèþ. Îòìå÷åííàÿ âûøå êóëüòóðîëîãè÷åñêàÿ ìîäåëü òðóäîâûõ îòíîøåíèé, íà íàø âçãëÿä, ñïîñîáñòâóåò âûÿâëåíèþ è àíàëèçó öåííîñòíî-íîðìàòèâíûõ îñíîâàíèé äëÿ ïîñòðîåíèÿ ìîäåëè óïðàâëåíèÿ òðóäîâûìè êîíôëèêòàìè, àäåêâàòíîé ñïåöèôèêå ïåðåõîäíîãî ïåðèîäà. Îíà ïîìîãàåò òàêæå îïðåäåëèòü ñâîåîáðàçèå êîíôëèêòíûõ òðóäîâûõ îòíîøåíèé, äëÿ êîòîðûõ õàðàêòåðíà òåñíàÿ âçàèìîñâÿçü òðóäîâîé ìîòèâàöèè è ñîöèàëüíûõ öåííîñòåé ñîâåòñêîãî è ïîñòñîâåòñêîãî ïåðèîäîâ ðàçâèòèÿ ðîññèéñêîãî îáùåñòâà.

Èñõîäÿ èç îáùåìåòîäîëîãè÷åñêîé ñóáúåêòíî-äåÿòåëüíîñòíîé óñòàíîâêè (Å.È.Ñòåïàíîâ è äð.), ðàññìàòðèâàþòñÿ îñíîâíûå ïîëîæåíèÿ ýòîãî ïîäõîäà ñîâðåìåííîé êîíôëèêòîëîãèè ïðèìåíèòåëüíî ê òðóäîâûì êîíôëèêòàì. Ñîãëàñíî êîíöåïöèè, êîíôëèêòíîå âçàèìîäåéñòâèå ñóáúåêòîâ ðàçâåðòûâàåòñÿ ïî ïîâîäó òðóäà, ñîäåðæàíèå êîòîðîãî ðàñêðûâàåòñÿ ÷åðåç ñïîñîá îïåðèðîâàíèÿ ñî ñòîðîíû «èäåàëüíûõ òèïîâ» àãåíòîâ òðóäîâîé äåÿòåëüíîñòè -«ñîáñòâåííèêà òðóäà», «ðàáîòîäàòåëÿ», «îðãàíèçàòîðà ïðîèçâîäñòâà» è «ðàáîòíèêà-äîìîõîçÿèíà» (Ô.Î. Àëåêñàíäðîâ).  ýòîì àñïåêòå ñîöèàëüíî-òðóäîâîé êîíôëèêò âûñòóïàåò êàê ïðîòèâîðå÷èÿ, âîçíèêàþùèå ìåæäó èäåàëüíûìè ïîçèöèÿìè, îïåðèðóþùèìè òðóäîì, è ñòîÿùèìè çà íèìè ðàññ÷åòíûìè ñõåìàìè. Âûäåëÿþòñÿ îñíîâíûå âèäû ýòèõ ïðîòèâîðå÷èé:

Ìåæäó ðàáîòíèêîì è ñèñòåìîé óïðàâëåíèÿ òðóäîâîé îðãàíèçàöèåé, ñâÿçàííûå ñ îò÷óæäåíèåì íàåìíûõ ðàáîòíèêîâ îò ïðîöåññà è ðåçóëüòàòîâ òðóäà;

2. Ìåæäó íàåìíûìè ðàáîòíèêàìè è ìåíåäæìåíòîì òðóäîâîé îðãàíèçàöèè, ïîðîæäåííûå ðàçíûìè èíòåðåñàìè ñòîðîí ïî ïîâîäó îïëàòû, îðãàíèçàöèè è óñëîâèé òðóäà;

3. Ìåæäó ðàáîòíèêîì êàê «äîìîõîçÿèíîì» è ðóêîâîäñòâîì ïðåäïðèÿòèÿ, âûçâàííûå íåïðèåìëåìûì äëÿ ïåðâîé ñòîðîíû íåñîîòâåòñòâèåì ðåàëüíîé îïëàòû òðóäà è ïîòðåáíîñòÿìè äîìàøíåãî õîçÿéñòâà;

4. Ìåæäó «ñîáñòâåííèêîì òðóäà» êàê «äîìîõîçÿèíîì» è «îðãàíèçàòîðîì ïðîèçâîäñòâà», âûçâàííûå íåäîñòàòî÷íûìè ñîöèàëüíûìè ëüãîòàìè è êîìïåíñàöèÿìè.

2.2 Çàðóáåæíûé îïûò óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòàìè: êðèòåðèè, îöåíêè

Ìíîãèå çàïàäíûå òåîðåòèêè è ïðàêòèêè ìåíåäæìåíòà ñ÷èòàþò, ÷òî ñ òî÷êè çðåíèÿ ýôôåêòèâíîãî óïðàâëåíèÿ îðãàíèçàöèÿìè íåêîòîðûå êîíôëèêòû ìîãóò áûòü íå òîëüêî ïîëåçíû, íî è æåëàòåëüíû. Êîíôëèêò ïîìîãàåò âûÿâèòü ðàçíîîáðàçèå òî÷åê çðåíèÿ, äàåò äîïîëíèòåëüíóþ èíôîðìàöèþ, ïîçâîëÿåò ïðîàíàëèçèðîâàòü áîëüøîå êîëè÷åñòâî àëüòåðíàòèâ è ò.ä. Ýòî äåëàåò ïðîöåññ âûðàáîòêè ðåøåíèÿ ãðóïïîé èëè îòäåëüíûì ðóêîâîäèòåëåì áîëåå ýôôåêòèâíûì, äàåò âîçìîæíîñòü ëþäÿì âûðàçèòü ñâîè ìûñëè è ÷óâñòâà, óäîâëåòâîðèòü ñâîè ïîòðåáíîñòè â óâàæåíèè è âëàñòè.

Àíàëèç ðàáîò ñîâðåìåííûõ çàðóáåæíûõ àâòîðîâ ïî äàííîìó íàïðàâëåíèþ ñîâðåìåííîé òðóäîâîé êîíôëèêòîëîãèè ïîêàçàë âîçìîæíîñòü è ïîëåçíîñòü ïðèìåíåíèÿ ìíîãèõ èõ èäåé â íûíåøíèõ ðîññèéñêèõ óñëîâèÿõ, íî, ðàçóìååòñÿ, ñ ó÷åòîì èõ ñïåöèôèêè.  ïåðâóþ î÷åðåäü èìåþòñÿ â âèäó ìîäåëü «ïðèíöèïèàëüíûõ ïåðåãîâîðîâ» Ð. Ôèøåðà è Ó. Þðè, ìîäåëü «âìåøàòåëüñòâà ìåíåäæìåíòà» âî âíóòðèîðãàíèçàöèîííûå êîíôëèêòû Ó. Ìàñòåíáðóêà, êîíöåïöèÿ «ïîçèòèâíîãî êîíôëèêòà» â îðãàíèçàöèè Ä. Òü¸ñâîëäà, òåõíîëîãèÿ ïîýòàïíîãî ðåãóëèðîâàíèÿ êîíôëèêòíûõ îòíîøåíèé îïïîíåíòîâ Õ. Áðîäàëÿ.

Ñîöèîëîãè÷åñêèé ïîäõîä ê ïîíèìàíèþ ïðè÷èí è èñòî÷íèêîâ ñîöèàëüíî-òðóäîâûõ êîíôëèêòîâ â êîíöåïöèÿõ çàðóáåæíûõ ñîöèîëîãîâ (Ý. Ìýéî, Ð Äàðåíäîðôà, Ô. Ôþðñòåíáåðãà, Ì. Âåáåðà). Òàê, «òåîðèÿ ÷åëîâå÷åñêèõ îòíîøåíèé» Ý. Ìýéî îáîñíîâàëà âîçìîæíîñòü èíòåãðàöèè ðàáî÷èõ â ñîöèàëüíóþ îðãàíèçàöèþ ïðåäïðèÿòèÿ, êîòîðàÿ ïðèçâàíà óñòðàíèòü íåèçáåæíîñòü àíòàãîíè÷åñêèõ ïðîòèâîðå÷èé è êîíôëèêòà èíòåðåñîâ ìåíåäæìåíòà è íàåìíûõ ðàáî÷èõ. Íàïðîòèâ, Ð. Äàðåíäîðô óòâåðæäàë, ÷òî âå÷íûì áóäåò ñîöèàëüíûé êîíôëèêò íà ïî÷âå îáëàäàíèÿ âëàñòüþ, à ïîòîìó è òðóäîâûå êîíôëèêòû â èíäóñòðèàëüíîì îáùåñòâå ïîääàþòñÿ ëèøü óðåãóëèðîâàíèþ, à íå ïîëíîìó ðàçðåøåíèþ. Øêîëà Ì. Âåáåðà ñóòü òðóäîâûõ êîíôëèêòîâ óñìàòðèâàëà â áîðüáå ýêîíîìè÷åñêèõ èíòåðåñîâ àãåíòîâ ïðîèçâîäñòâà (ïðèáûëü, çàðàáîòíàÿ ïëàòà, èíòåíñèâíîñòü òðóäà è äð.). Ê. Ìàðêñ è åãî ïîñëåäîâàòåëè ïðèðîäó òðóäîâûõ êîíôëèêòîâ îáúÿñíÿëè ãîñïîäñòâîì ÷àñòíîé ñîáñòâåííîñòè, ÷òî ïðèäàâàëî îáùåñòâåííîìó ïðîèçâîäñòâó ïðè êàïèòàëèçìå ýêñïëóàòàòîðñêèé õàðàêòåð, à ñîöèàëüíûå îòíîøåíèÿ ìåæäó ðàáîòîäàòåëåì è íàåìíûìè ðàáîòíèêàìè äåëàëî àíòàãîíèñòè÷åñêèìè, âðàæäåáíûìè.

Íàðÿäó ñ ýêîíîìè÷åñêèì ïðåäñòàâëåí ñîöèîëîãè÷åñêèé ïîäõîä ê ïîíèìàíèþ ïðè÷èí è èñòî÷íèêîâ ñîöèàëüíî-òðóäîâûõ êîíôëèêòîâ â êîíöåïöèÿõ çàðóáåæíûõ ñîöèîëîãîâ (Ý. Ìýéî, Ð. àðåíäîðôà, Ô. Ôþðñòåíáåðãà, Ì. Âåáåðà). Òàê, «òåîðèÿ ÷åëîâå÷åñêèõ îòíîøåíèé» Ý. Ìýéî îáîñíîâàëà âîçìîæíîñòü èíòåãðàöèè ðàáî÷èõ â ñîöèàëüíóþ îðãàíèçàöèþ ïðåäïðèÿòèÿ, êîòîðàÿ ïðèçâàíà óñòðàíèòü íåèçáåæíîñòü àíòàãîíè÷åñêèõ ïðîòèâîðå÷èé è êîíôëèêòà èíòåðåñîâ ìåíåäæìåíòà è íàåìíûõ ðàáî÷èõ. Íàïðîòèâ, Ð. Äàðåíäîðô óòâåðæäàë, ÷òî âå÷íûì áóäåò ñîöèàëüíûé êîíôëèêò íà ïî÷âå îáëàäàíèÿ âëàñòüþ, à ïîòîìó è òðóäîâûå êîíôëèêòû â èíäóñòðèàëüíîì îáùåñòâå ïîääàþòñÿ ëèøü óðåãóëèðîâàíèþ, à íå ïîëíîìó ðàçðåøåíèþ. Øêîëà Ì. Âåáåðà ñóòü òðóäîâûõ êîíôëèêòîâ óñìàòðèâàëà â áîðüáå ýêîíîìè÷åñêèõ èíòåðåñîâ àãåíòîâ ïðîèçâîäñòâà (ïðèáûëü, çàðàáîòíàÿ ïëàòà, èíòåíñèâíîñòü òðóäà è äð.). Ê. Ìàðêñ è åãî ïîñëåäîâàòåëè ïðèðîäó òðóäîâûõ êîíôëèêòîâ îáúÿñíÿëè ãîñïîäñòâáì ÷àñòíîé ñîáñòâåííîñòè, ÷òî ïðèäàâàëî îáùåñòâåííîìó ïðîèçâîäñòâó ïðè êàïèòàëèçìå ýêñïëóàòàòîðñêèé õàðàêòåð, à ñîöèàëüíûå îòíîøåíèÿ ìåæäó ðàáîòîäàòåëåì è íàåìíûìè ðàáîòíèêàìè äåëàëî àíòàãîíèñòè÷åñêèìè, âðàæäåáíûìè.

Ñîâðåìåííûå òðóäîâûå êîíôëèêòû îðãàíè÷åñêè âïèñàíû â êîíòåêñò æèçíåäåÿòåëüíîñòè ïðåäïðèÿòèÿ.  ñâÿçè ñ ýòèì ðàññìàòðèâàþòñÿ îñíîâíûå òåîðåòè÷åñêèå ìîäåëè ïðåäïðèÿòèÿ, â êàæäîé èç êîòîðûõ àêöåíòèðóþòñÿ îïðåäåëåííûå îñîáåííîñòè òðóäîâûõ ñïîðîâ è ðàçíîãëàñèé êàê ôîðì ïðîÿâëåíèÿ âíóòðèîðãàíèçàöèîííûõ ñîöèàëüíûõ è ýêîíîìè÷åñêèõ ïðîáëåì.  íåîêëàññè÷åñêîé ýêîíîìè÷åñêîé òåîðèè ôèðìû (Ä. Óèëüÿìñîí, 1985 è äð.) èãíîðèðîâàëñÿ òîò ôàêò, ÷òî â ñîöèàëüíî-ýêîíîìè÷åñêîì îáìåíå ìåæäó ñîáñòâåííèêîì ðàáî÷åé ñèëû è ðàáîòîäàòåëåì âûáîð ïàðòíåðà ñîâåðøàåòñÿ íå òîëüêî ïîñðåäñòâîì áåçëè÷íîé öåíîâîé êîíêóðåíöèè íà ðûíêå òðóäà, íî è ïóòåì èíäèâèäóàëüíîãî òîðãà, ïðåäïîëàãàþùåãî êîíôëèêò èíòåðåñîâ è òðóäîâûå ñïîðû. Åñòåñòâåííî, ÷òî, ñîãëàñíî ýòîé òåîðèè, òðóäîâûå êîíôëèêòíûå ñèòóàöèè ìîãóò áûòü ýôôåêòèâíî ðåãóëèðóåìû òîëüêî ïîñðåäñòâîì ñóäåáíîãî ðàçáèðàòåëüñòâà.  ïðèøåäøåé åé íà ñìåíó èíñòèòóöèîíàëüíîé êîíöåïöèè ôèðìû (Ð. Êîóç, 1993 è äð.), íàïðîòèâ, ñîöèàëüíî-ýêîíîìè÷åñêèå îòíîøåíèÿ ïðåäïðèÿòèÿ ñ äðóãèìè îðãàíèçàöèÿìè îïèñûâàþòñÿ â òåðìèíàõ çàêëþ÷åíèÿ è âûïîëíåíèÿ êîíòðàêòíûõ îáÿçàòåëüñòâ ñòîðîí. Òèïè÷íûìè ñôåðàìè êîíôëèêòíûõ ñèòóàöèé ÿâëÿþòñÿ òðóäîâàÿ ìîòèâàöèÿ íàåìíûõ ðàáîòíèêîâ, óñëîâèÿ è îðãàíèçàöèÿ òðóäà, ïëàíèðîâàíèå è êîíòðîëü çà ïðîèçâîäñòâåííîé äåÿòåëüíîñòüþ ïåðñîíàëà.  ïðîôèëàêòèêå òðóäîâûõ êîíôëèêòîâ öåíòð òÿæåñòè ïåðåíîñèòñÿ íà ñîâåðøåíñòâîâàíèå ìåòîäîâ è ñòèëÿ ðóêîâîäñòâà òðóäîâûì ïîâåäåíèåì è ìåæëè÷íîñòíûìè îòíîøåíèÿìè â ìàëûõ ðàáî÷èõ ãðóïïàõ.

Óñèëåíèå ðîëè «÷åëîâå÷åñêîãî ôàêòîðà» íà ñîâðåìåííîì ïðåäïðèÿòèè íàøëî ÿðêîå îòðàæåíèå â ýâîëþöèîííîé ìîäåëè ôèðìû, ãäå ýêîíîìè÷åñêîå ïîâåäåíèå ïðåäïðèÿòèÿ äåòåðìèíèðîâàíî âçàèìîîòíîøåíèÿìè êàê ìåæäó ìåíåäæìåíòîì è ïåðñîíàëîì, òàê è âíóòðè êîíòèíãåíòà íàåìíûõ ðàáîòíèêîâ, â õîäå êîòîðûõ ôîðìèðóþòñÿ öåííîñòè, íîðìû è òðàäèöèè ñîöèàëüíîé îðãàíèçàöèè ôèðìû. Èìåííî îíè îïðåäåëÿþò èìèäæ, ñïîñîáñòâóþò óñèëåíèþ ïîçèöèé â ýêîíîìè÷åñêîé êîíêóðåíöèè, â òîì ÷èñëå â îòêðûòûõ êîíôëèêòàõ, íà ðûíêå òîâàðîâ è óñëóã Ïîâûøåíèå ðîëè îòäåëüíîãî ïðåäïðèÿòèÿ â ôóíêöèîíèðîâàíèè ìàëîãî è ñðåäíåãî áèçíåñà ñòèìóëèðîâàëî ñîçäàíèå ïðåäïðèíèìàòåëüñêîé êîíöåïöèè ôèðìû (Ð. Õèçðè÷, Ì. Ïåòåðñ, 1989), ñîãëàñíî êîòîðîé ãëàâíûé ñóáúåêò åå äåÿòåëüíîñòè — ïðåäïðèíèìàòåëü, âåäóùèìè êà÷åñòâàìè êîòîðîãî âûñòóïàþò íàðÿäó ñ îðèåíòàöèåé íà óñïåõ ñêëîííîñòü ê ðèñêó è èñïîëüçîâàíèå êîíôëèêòîâ â ñâîèõ èíòåðåñàõ. Ýòà òåîðèÿ ëîêàëèçóåò «ïðåäìåòíîå ïîëå» êîíôëèêòîâ âçàèìîäåéñòâèåì ïðåäïðèíèìàòåëåé òðåõ óðîâíåé îðãàíèçàöèîííîé ñòðóêòóðû («ìàêðî», «ìåçî» è «ìèêðî») è èõ âçàèìîîòíîøåíèÿìè ñ íàåìíûì ïåðñîíàëîì.

Ãëàâà
III. Èññëåäîâàíèå óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòàìè íà ïðèìåðå ÎÎÎ «Ñèá-Ýñò»

Îáùåñòâî ñ îãðàíè÷åííîé îòâåòñòâåííîñòüþ «Ñèá-Ýñò» (ñîêðàùåííî ÎÎÎ «Ñèá-Ýñò») — ïðîèçâîäñòâåííîå ïðåäïðèÿòèå ã. Íîâîñèáèðñêà, çàíèìàþùååñÿ ïðîèçâîäñòâîì è ðåàëèçàöèåé äîìàøíåé è îôèñíîé ìåáåëè. Ïðåäïðèÿòèå îñíîâàíî â 1998 ãîäó.

×èñëåííîñòü ñîòðóäíèêîâ ïðåäïðèÿòèÿ –16 ÷åëîâåê.

Îáëàñòüþ äåÿòåëüíîñòè ôèðìû ÿâëÿåòñÿ ïðåäîñòàâëåíèå âñåãî êîìïëåêñà óñëóã ïî èçãîòîâëåíèþ ìåáåëè, êàê ïî èíäèâèäóàëüíûì çàêàçàì, òàê è ñåðèÿìè, ðàçâèòèå ñåòè ïðîäàæ ïðîèçâîäèìîé ïðîäóêöèè, îðãàíèçàöèÿ ñèñòåìû îáñëóæèâàíèÿ êëèåíòîâ.

Âûñøèì îðãàíîì óïðàâëåíèÿ ÎÎÎ ÿâëÿåòñÿ îáùåå ñîáðàíèå, ñîñòîÿùåå èç ó÷ðåäèòåëåé. Êàæäûé ó÷ðåäèòåëü îáëàäàåò ðàâíûì êîëè÷åñòâîì ãîëîñîâ.

Èñïîëíèòåëüíûì îðãàíîì ôèðìû ÿâëÿåòñÿ àäìèíèñòðàöèÿ, âîçãëàâëÿåìàÿ äèðåêòîðîì. Äèðåêòîð íàçíà÷àåòñÿ îáùèì ñîáðàíèåì ó÷ðåäèòåëåé. Àäìèíèñòðàöèÿ ðåøàåò âñå âîïðîñû äåÿòåëüíîñòè ÎÎÎ «Ñèá-Ýñò», êðîìå âîïðîñîâ, îòíîñÿùèõñÿ ê èñêëþ÷èòåëüíîé êîìïåòåíöèè îáùåãî ñîáðàíèÿ ó÷àñòíèêîâ.

Òèï îðãàíèçàöèîííîé ñòðóêòóðû óïðàâëåíèÿ ôèðìîé – ëèíåéíî-ôóíêöèîíàëüíûé (ðèñ. 3.1., ïðèëîæåíèå). Ïîëîæèòåëüíîé ñòîðîíîé òàêîé ñòðóêòóðû ÿâëÿåòñÿ êîìïåòåíòíîå ðåøåíèå ñïåöèàëüíûõ âîïðîñîâ, îñâîáîæäåíèå äèðåêòîðà îò ðåøåíèÿ âîïðîñîâ, â êîòîðûõ îí ìåíåå êîìïåòåíòåí. Îòðèöàòåëüíîé ñòîðîíîé òàêîé îðãàíèçàöèîííîé ñòðóêòóðû óïðàâëåíèÿ ÿâëÿåòñÿ íàðóøåíèå ïðèíöèïà åäèíîíà÷àëèÿ, ñëàáàÿ ãîðèçîíòàëüíàÿ ñâÿçü ìåæäó ôóíêöèîíàëüíûìè çâåíüÿìè. Êðîìå òîãî, ïðè äîñòàòî÷íî íåáîëüøîì øòàòå ñîòðóäíèêîâ (16 ÷åëîâåê) çâåíî â ëèöå çàìåñòèòåëÿ äèðåêòîðà ÿâëÿåòñÿ ëèøíèì, òàê êàê îíî äóáëèðóåò ôóíêöèè äèðåêòîðà èëè ìåíåäæåðà ïî ðàáîòå ñ êëèåíòàìè.

 òàáëèöå 3.1. ïðèâåäåíà èíôîðìàöèÿ î ñîöèàëüíîé ñòðóêòóðå êîëëåêòèâà ÎÎÎ «Ñèá-Ýñò».

Òàáëèöà 3.1.

Ñîöèàëüíàÿ ñòðóêòóðà ïåðñîíàëà

ïîêàçàòåëü 2002 2003 2004
âîçðàñò äî25 ëåò 1 2 2
25-30 ëåò 7 7 8
ñâûøå 30 ëåò 5 6 7
îáðàçîâàíèå âûñøåå 4 4 5
ñðåäíå-ñïåöèàëüíîå 8 10 11
ñðåäíåå 1 1 0
ñòàæ ðàáîòû äî 5ëåò 4 6 6
5-10 ëåò 7 6 7
ñâûøå 10 ëåò 2 3 3
ïîë ìóæñêîé 10 11 12
æåíñêèé 3 4 4
âñåãî 13 15 16

Íà ïðåäïðèÿòèÿ «Ñèá-Ýñò» íàèáîëüøåå ÷èñëî ñîòðóäíèêîâ èìåþò ñðåäíå ñïåöèàëüíîå îáðàçîâàíèå, ñòàæ ðàáîòû äî 10 ëåò è âîçðàñò îò 25 äî 30 ëåò. Êðîìå òîãî íåîáõîäèìî îòìåòèòü è íàëè÷èå ñïåöèàëèñòîâ ñ âûñøèì îáðàçîâàíèåì óäåëüíûé âåñ êîòîðûõ òàêæå äîñòàòî÷íî âåëèê.

Äëÿ àíàëèçà óïðàâëåí÷åñêîé äîêóìåíòàöèè íåîáõîäèìî ñîñòàâèòü äîêóìåíòû äëÿ èçó÷åíèÿ ìåæëè÷íîñòíûõ êîíôëèêòîâ íà ïðåäïðèÿòèè.

1. Ïðèêàç ïî ëè÷íîìó ñîñòàâó ïðåäïðèÿòèÿ

ÎÎÎ «Ñèá-Ýñò»

ÏÐÈÊÀÇ

16.10 2005 ¹ 3-ê

Íîâîñèáèðñê

ïî ëè÷íîìó ñîñòàâó

1.ÏÐÈÍßÒÜ:

1.1 ÐÓÁÈÑ Îëüãó Àëåêñàíäðîâíó íà äîëæíîñòü äèçàéíåðà ñ 17.10.2005 ñ îêëàäîì 4000 ðóá. â ìåñÿö, ñîãëàñíî çàêëþ÷åííîìó êîíòðàêòó.

Îñíîâàíèå: êîíòðàêò ¹ 23-67 îò 15.10.2005

Ñ ïðèêàçîì îçíàêîìëåí: ïîäïèñü äàòà

2. ÏÅÐÅÂÅÑÒÈ

ÂßÇÎÂÀ Àëåêñåÿ Âèêòîðîâè÷à, ñïåöèàëèñòà ïðîèçâîäñòâåííîãî îòäåëà, ñ åãî ñîãëàñèÿ, íà äîëæíîñòü ñòàðøåãî ñïåöèàëèñòà ýòîãî îòäåëà ñ 18.10.2005 ñ îêëàäîì 4000 ðóá. â ìåñÿö.

Îñíîâàíèå: çàÿâëåíèå Âÿçîâà À.Â., äîêëàäíàÿ çàïèñêà íà÷àëüíèêà ïðîèçâîäñòâåííîãî îòäåëà Êîòîâà È.Â.

Ñ ïðèêàçîì îçíàêîìëåí: ïîäïèñü äàòà

3. Óâîëèòü:

ÁÅËÎÂÀ Ðîìàíà Èãîðåâè÷à, äèçàéíåðà, 17.10.2005 â ñâÿçè ñ èñòå÷åíèåì ñðîêà òðóäîâîãî äîãîâîðà, ñîãëàñíî ÒÊ Ðîññèéñêîé Ôåäåðàöèè.

Îñíîâàíèå: êîíòðàêò ¹ 24-67 îò 15.10.2005

Ñ ïðèêàçîì îçíàêîìëåí: ïîäïèñü äàòà

Äèðåêòîð ôèðìû ïîäïèñü Â.Ñ. Áóëäûãåðîâ

Âèçû ñîãëàñîâàíèÿ çàèíòåðåñîâàííûõ ëèö

 äåëî 23-65

ïîäïèñü äàòà

2. Äîêëàäíàÿ çàïèñêà

Ïðîèçâîäñòâåííûé îòäåë Äèðåêòîðó

ÎÎÎ «Ñèá-Ýñò»

Áóëäûãåðîâó Â.Ñ.

ÄÎÊËÀÄÍÀß ÇÀÏÈÑÊÀ

20.10.2005 ¹ 09

Îêîìàíäèðîâàíèè

ñïåöèàëèñòà

Êî Ò. À.

Ñïåöèàëèñò ïðîèçâîäñòâåííîãî îòäåëà êîìàíäèðóåòñÿ â ãîðîä Õàáàðîâñê äëÿ êîîðäèíàöèè âîïðîñà ïî çàêóïêå íîâîãî òåõíîëîãè÷åñêîãî äåðåâîîáðàáàòûâàþùåãî îáîðóäîâàíèÿ.

Íà÷àëüíèê

ïðîèçâîäñòâåííîãî îòäåëà ïîäïèñü Ñåðãååâ Ì. Ì.

 äåëî 23-76

Äàòà ïîäïèñü

Èñïîëíèòåëÿ

3. Îáúÿñíèòåëüíàÿ çàïèñêà

Ïðîèçâîäñòâåííûé îòäåë Äèðåêòîðó

ÎÎÎ «Ñèá-Ýñò»

Áóëäûãåðîâó Â.Ñ.

ÎÁÚßÑÍÈÒÅËÜÍÀß ÇÀÏÈÑÊÀ

22.10.2005 ¹ 07

Î ñðûâå ðàáîò

ïî ñáîðêå ìåáåëè

Ñðûâ ðàáîòû ïî ñáîðêå ìåáåëüíîãî ãàðíèòóðà (ïðîåêò 234-1) ïðîèçîøëà ïî ïðè÷èíå íåïîëó÷åíèÿ îòäåëîì âñåãî êîìïëåêñà íåîáõîäèìûõ äîêóìåíòîâ ïî òåõíîëîãè÷åñêîé ñáîðêå èç îòäåëà äèçàéíà.

Íà÷àëüíèê

ïðîèçâîäñòâåííîãî îòäåëà ïîäïèñü Ñåðãååâ Ì. Ì.

 äåëî 23-78

Äàòà ïîäïèñü

Èñïîëíèòåëÿ

4. Ïðèêàç ïî ëè÷íîìó ñîñòàâó.

ÎÎÎ «Ñèá-Ýñò»

ÏÐÈÊÀÇ

16.10 2005 ¹ 3-ê

Íîâîñèáèðñê

ïî ëè÷íîìó ñîñòàâó

1. ÏÐÈÍßÒÜ:

ÊÎÐÍÅÅÂÀ Ïàâëà Ñåðãååâè÷à íà äîëæíîñòü òåõíîëîãà ñ 23.10.2005 ñ îêëàäîì 4000 ðóá. â ìåñÿö, ñîãëàñíî çàêëþ÷åííîìó êîíòðàêòó.

Îñíîâàíèå: êîíòðàêò ¹ 24-64 îò 22.10.2005

Ñ ïðèêàçîì îçíàêîìëåí: ïîäïèñü äàòà

2. Óâîëèòü:

ÐÓÄÅÍÊÎ Ðîìàíà Âèêòîðîâè÷à, òåõíîëîãà, 23.10.2005 â ñâÿçè ñ íåâûïîëíåíèåì óñëîâèé òðóäîâîãî äîãîâîðà, ñîãëàñíî ÒÊ ÐÔ

Îñíîâàíèå: êîíòðàêò ¹ 25-46 îò 22.10.2005

Ñ ïðèêàçîì îçíàêîìëåí: ïîäïèñü äàòà

Äèðåêòîð ôèðìû ïîäïèñü Â. Ñ.Áóëäûãåðîâ

Âèçû ñîãëàñîâàíèÿ

çàèíòåðåñîâàííûõ ëèö

 äåëî 25-71

ïîäïèñü äàòà

Âî âñåõ ïðåäñòàâëåííûõ äîêóìåíòàõ ïðîèñõîäèò ôèêñàöèÿ ôàêòà ñîçäàíèÿ èëè ïîñòóïëåíèÿ äàííîãî äîêóìåíòà ïóòåì ïðîñòàâëåíèÿ íà íåì èíäåêñà è äàòû ñ ïîñëåäóþùåé çàïèñüþ íåîáõîäèìûõ ñâåäåíèé î äîêóìåíòå â ðåãèñòðàöèîííûõ ôîðìàõ.

5. Äîêëàäíàÿ çàïèñêà

Ïðîèçâîäñòâåííûé îòäåë Äèðåêòîðó

ÎÎÎ «Ñèá-Ýñò»

Áóëäûãåðîâó Â.Ñ.

ÄÎÊËÀÄÍÀß ÇÀÏÈÑÊÀ

24.10.2005 ¹ 09

Î êîìàíäèðîâàíèè

ñïåöèàëèñòà

Êî Ò. À.

Ñïåöèàëèñò ïðîèçâîäñòâåííîãî îòäåëà êîìàíäèðóåòñÿ â ãîðîä Õàáàðîâñê äëÿ ïîâòîðíîé êîîðäèíàöèè ñðîêîâ çàêóïêè íîâîãî òåõíîëîãè÷åñêîãî äåðåâîîáðàáàòûâàþùåãî îáîðóäîâàíèÿ.

Íà÷àëüíèê

ïðîèçâîäñòâåííîãî îòäåëà ïîäïèñü Ñåðãååâ Ì. Ì.

 äåëî 23-78

Äàòà ïîäïèñü èñïîëíèòåëÿ

6. Îáúÿñíèòåëüíàÿ çàïèñêà

Äèçàéíåðñêèé îòäåë Äèðåêòîðó

ÎÎÎ «Ñèá-Ýñò»

Áóëäûãåðîâó Â.Ñ.

ÎÁÚßÑÍÈÒÅËÜÍÀß ÇÀÏÈÑÊÀ

22.10.2005 ¹ 07

Î ñðûâå ðàáîò ïî ñáîðêå ìåáåëè

Ñðûâ ðàáîòû ïî ñáîðêå ìåáåëüíîãî ãàðíèòóðà (ïðîåêò 234-1) ïðîèçîøëà ïî ïðè÷èíå îòêàçà ñïåöèàëèñòîâ ïðîèçâîäñòâåííîãî îòäåëà ïðèíèìàòü äîêóìåíòàöèþ ïî ñáîðêå ìåáåëè, ðàçðàáîòàííîé ïî íåäàâíî ïîÿâèâøèìñÿ ðåêîìåíäàöèÿì ðàçðàáîòêè òàêîãî ðîäà äîêóìåíòîâ.

Íà÷àëüíèê îòäåëà äèçàéíà ïîäïèñü Êîñòèí Ï. Ì.

 äåëî 24-79

Òàêèì îáðàçîì, èç ñîñòàâëåííûõ äîêóìåíòîâ ïðèêàçîâ ïî ëè÷íîìó ñîñòàâó, äîêëàäíûì è îáúÿñíèòåëüíûì çàïèñêàì ñòàíîâèòñÿ î÷åâèäíûì êîíôëèêò, âîçíèêøèé ìåæäó ïðîèçâîäñòâåííûì è äèçàéíåðñêèìè îòäåëàìè ïðåäïðèÿòèÿ. Âîçìîæíî ñ ýòèì æå ñâÿçàíî òåêó÷åñòü êàäðîâ â îáîèõ îòäåëàõ, î êîòîðûõ ñâèäåòåëüñòâóþò ïðèêàçû ïî ëè÷íîìó ñîñòàâó. Êðîìå ýòîãî íåîáõîäèìî îòìåòèòü è ôàêò, çàôèêñèðîâàííûé â äîêëàäíûõ çàïèñêàõ, î ÷àñòûõ êîìàíäèðîâêàõ áåç îñîáîé íà òî íåîáõîäèìîñòè (âñå âîïðîñû ïîäîáíîãî ïëàíà ìîæíî áûëî îáñóäèòü è ïî òåëåôîíó) ñïåöèàëèñòà ïðîèçâîäñòâåííîãî îòäåëà Êî Ò.À., ÷òî ãîâîðèò î ïëîõîì êîíòðîëå è íåñîãëàñîâàííîñòè äåéñòâèé è ñëåäîâàòåëüíî ïëîõîé êàäðîâîé ïîëèòèêå íà ïðåäïðèÿòèè, òàê êàê ðàáîòíèêè ñëàáî ðàçáèðàþòñÿ â ñâîèõ ïðÿìûõ îáÿçàííîñòÿõ.

Àíàëèç ñîöèàëüíî-ïñèõîëîãè÷åñêîãî êëèìàòà â êîëëåêòèâå ÎÎÎ «Ñèá-Ýñò» ïðîâîäèòñÿ íà îñíîâå ñîöèîìåòðè÷åñêèõ èçìåðåíèé ïî ìåòîäèêå Äæ. Ìîðåíî.

Ðåçóëüòàòû ïðîâåäåííîãî îïðîñà ïðåäñòàâëåíû â ãðóïïîâîé ìàòðèöå

Òàáëèöà 3.2.

Ãðóïïîâàÿ ñîöèîìåòðè÷åñêàÿ ìàòðèöà

¹ ï/ï Êòî âûáèðàåò Êîãî âûáèðàþò ñðåäè ÷ëåíîâ ãðóïïû Êîëè÷åñòâî îòäàííûõ âûáîðîâ
1 2 3 4 5 6 7 8 «+» «-« âñåãî
1 Êî + 0 0 0 + 2 2 4
2 Áåëîâ + 0 + 0 0 2 2 4
3 Êîëîöåé + + 0 2 4 6
4 ßðóøèíà 0 + + 0 2 3 5
5 Ðóáèñ + 0 0 0 1 3 5
6 Âÿçîâ 0 + + + 0 0 3 1 4
7 Ðóäåíêî 0 0 0 0 0 3 3
8 Äóäèí + 0 0 0 0 0 1 1 2
«+» 2 3 1 2 2 3 0 1 14
«-« 2 2 4 3 2 1 2 1 18
âñåãî 4 6 5 5 4 4 2 2 33

Òàêèì îáðàçîì, ÷ëåíû ãðóïïû, ñòîÿùèå â ñïèñêå ïîä ¹ 1,2,6,7 ïðîÿâëÿþò óìåðåííóþ ïîòðåáíîñòü â îáùåíèè (3-4 âûáîðà èç ñåìè âîçìîæíûõ). Âûñîêóþ ïîòðåáíîñòü â îáùåíèè ïðîÿâëÿþò ¹ 3,4,5 (5 âûáîðîâ èç ñåìè âîçìîæíûõ). È, íàêîíåö, Äóäèí îáíàðóæèâàåò ïî ðåçóëüòàòàì àíàëèçà íàèìåíüøóþ ïîòðåáíîñòü â îáùåíèè.

Èñïîëüçóÿ, èñõîäíûå äàííûå ìû ìîæåì ïîëó÷èòü ñîîòíîøåíèå, ïðèâåäåííîå â òàáëèöå 3.3

Òàáëèöà 3.3

Ñïëî÷åííîñòü ãðóïïû

Âñåãî ïîëó÷åíî âûáîðîâ ïî ãðóïïå  òîì ÷èñëå
ïîëîæèòåëüíûõ îòðèöàòåëüíûõ íåéòðàëüíûõ
øò. % øò. % øò. % øò. %
56 100 14 25 18 32 24 43

Ïî ïîëó÷åííûì ðåçóëüòàòàì ãðóïïà õàðàêòåðèçóåòñÿ íèçêîé ñòåïåíüþ ñïëî÷åííîñòè (43 % ñîñòàâëÿþò íåéòðàëüíûå âûáîðû, è òîëüêî 25 % ñîñòàâëÿþò ïîëîæèòåëüíûå âûáîðû).

Îáùóþ õàðàêòåðèñòèêó ñïëî÷åííîñòè â ãðóïïå ìîæíî ïîëó÷èòü ñ ïîìîùüþ èíäåêñà ñïëî÷åííîñòè ãðóïïû

Jãð = [ (ÂÏ — ÂÎ)/N*(N-1)]*100 (3.1.1)

ãäå Âï è ÂÎ – ÷èñëî âçàèìíî ïîëîæèòåëüíûõ è âçàèìíî îòðèöàòåëüíûõ âûáîðîâ; N – ÷èñëî ÷ëåíîâ ãðóïïû.

Jãð = [ (8-5)/8*(8-1) * 100 = 32%

Ïîó÷åííîå çíà÷åíèå ïîäòâåðæäàåò ðàíåå ñäåëàííûé âûâîä î íèçêîì óðîâíå ñïëî÷åííîñòè ãðóïïû.

Äàëåå, èñïîëüçóÿ äâóõìåðíóþ ìîäåëü ðåãóëèðîâàíèÿ êîíôëèêòîâ Ê. Òîìàñà, îïðåäåëèì òèïû ïîâåäåíèÿ ëþäåé â êîíôëèêòàõ. Â ñëåäóþùèõ òàáëèöàõ ïðåäñòàâëåíû îòâåòû íà àíêåòó 8 ñîòðóäíèêîâ ÎÎÎ «Ñèá-Ýñò».

Òàáëèöà 3.4.

áëàíê äëÿ îòâåòà 1-ãî ñîòðóäíèêà (Êî)

¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò
À Â À Â À Â À Â À Â À Â
1 * 6 * 11 * 16 * 21 * 26 *
2 * 7 * 12 * 17 * 22 * 27 *
3 * 8 * 13 * 18 * 23 * 28 *
4 * 9 * 14 * 19 * 24 * 29 *
5 * 10 * 15 * 20 * 25 * 30 *

Òàáëèöà 3.5.

Áëàíê äëÿ îòâåòà 2-ãî ñîòðóäíèêà (Áåëîâ)

¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò
À Â À Â À Â À Â À Â À Â
1 * 6 * 11 * 16 * 21 * 26 *
2 * 7 * 12 * 17 * 22 * 27 *
3 * 8 * 13 * 18 * 23 * 28 *
4 * 9 * 14 * 19 * 24 * 29 *
5 * 10 * 15 * 20 * 25 * 30 *

Òàáëèöà 3.6

Áëàíê äëÿ îòâåòà 3-ãî ñîòðóäíèêà (Êîëîöåé)

¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò
À Â À Â À Â À Â À Â À Â
1 * 6 * 11 * 16 * 21 * 26 *
2 * 7 * 12 * 17 * 22 * 27 *
3 * 8 * 13 * 18 * 23 * 28 *
4 * 9 * 14 * 19 * 24 * 29 *
5 * 10 * 15 * 20 * 25 * 30 *

Òàáëèöà 3.7.

Áëàíê äëÿ îòâåòà 4-ãî ñîòðóäíèêà (ßðóøèíà)

¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò
À Â À Â À Â À Â À Â À Â
1 * 6 * 11 * 16 * 21 * 26 *
2 * 7 * 12 * 17 * 22 * 27 *
3 * 8 * 13 * 18 * 23 * 28 *
4 * 9 * 14 * 19 * 24 * 29 *
5 * 10 * 15 * 20 * 25 * 30 *

Òàáëèöà 3.8.

Áëàíê äëÿ îòâåòà 5-ãî ñîòðóäíèêà (Ðóáèñ)

¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò
À Â À Â À Â À Â À Â À Â
1 * 6 * 11 * 16 * 21 * 26 *
2 * 7 * 12 * 17 * 22 * 27 *
3 * 8 * 13 * 18 * 23 * 28 *
4 * 9 * 14 * 19 * 24 * 29 *
5 * 10 * 15 * 20 * 25 * 30 *

Òàáëèöà 3.9.

Áëàíê äëÿ îòâåòà 6-ãî ñîòðóäíèêà (Âÿçîâ)

¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò
À Â À Â À Â À Â À Â À Â
1 * 6 * 11 * 16 * 21 * 26 *
2 * 7 * 12 * 17 * 22 * 27 *
3 * 8 * 13 * 18 * 23 * 28 *
4 * 9 * 14 * 19 * 24 * 29 * *
5 * 10 * 15 * 20 * 25 * 30 *

Òàáëèöà 3.10.

Áëàíê äëÿ îòâåòà 7-ãî ñîòðóäíèêà (Ðóäåíêî)

¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò
À Â À Â À Â À Â À Â À Â
1 * 6 * 11 * 16 * 21 * 26 *
2 * 7 * 12 * 17 * 22 * 27 *
3 * 8 * 13 * 18 * 23 * 28 *
4 * 9 * 14 * 19 * 24 * 29 *
5 * 10 * 15 * 20 * 25 * 30 *

Òàáëèöà 3.11.

Áëàíê äëÿ îòâåòà 8-ãî ñîòðóäíèêà (Äóäèí)

¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò ¹ îòâåò
À Â À Â À Â À Â À Â À Â
1 * 6 * 11 * 16 * 21 * 26 *
2 * 7 * 12 * 17 * 22 * * 27 *
3 * 8 * 13 * 18 * 23 * 28 *
4 * 9 * 14 * 19 * 24 * 29 *
5 * 10 * 15 * 20 * 25 * 30 *

Èñõîäÿ èç ïîëó÷åííûõ èñõîäíûõ äàííûõ è ïîëüçóÿñü êëþ÷îì, ìîæíî îïðåäåëèòü òèïû ïîâåäåíèÿ ýòèõ ëþäåé â êîíôëèêòàõ:

-äëÿ 1-ãî ñîòðóäíèêà (Êî) áîëüøå âñåãî õàðàêòåðíî ñîïåðíè÷åñòâî â ðåøåíèè çàäà÷ ïîâñåäíåâíîãî ïëàíà, îíà íå ìîæåò ïðîèãðàòü êîìó-ëèáî è äåéñòâóåò òàê, ÷òîáû âûãëÿäåòü âñåãäà ëó÷øå äðóãèõ; êîíôëèêòíûõ ñèòóàöèé îíà íå èçáåãàåò, íî è äîáèòüñÿ ñîãëàñîâàííîãî îáîþäíîãî ðåøåíèÿ ñ íåé äîñòàòî÷íî òðóäíî – âåëèêî íåæåëàíèå èäòè íà êîìïðîìèññ;

— 2-é ñîòðóäíèê (Áåëîâ) òàêæå ñòîèò íà ïîçèöèÿõ ñîïåðíè÷åñòâà, íî äëÿ íåãî íå ñòîèò ïðîáëåìà â ñîòðóäíè÷åñòâå ñ êåì-ëèáî äëÿ ðåøåíèÿ ïîñòàâëåííûõ çàäà÷, òî åñòü, íà ëèöî ïðèñïîñîáëåíèå ñîòðóäíèêà ê óñëîâèÿì ðàáîòû è ñòðåìëåíèå äîñòè÷ü ñâîåé öåëè;

— äëÿ 3-ãî ñîòðóäíèêà (Êîëîöåÿ) õàðàêòåðíà ïîìîùü ñâîèì ñîñëóæèâöàì â ðàáîòå, ñîòðóäíè÷åñòâî, æåëàíèå èäòè íà êîìïðîìèññ â ñëó÷àå âîçíèêíîâåíèÿ êîíôëèêòíûõ ñèòóàöèé, çà «ñëàâîé» îí íå ãîíÿåòñÿ, åìó ãëàâíîå ñäåëàòü ðàáîòó õîðîøî;

— äëÿ 4-ãî ñîòðóäíèêà (ßðóøèíîé) ìîæíî ñäåëàòü âûâîä, ÷òî îíà áîëüøå íå ðåøàåò êîíôëèêòíûå ñèòóàöèè, à êàê áû ïðèñïîñàáëèâàåòñÿ ê íèì, èçáåãàÿ ïðè ýòîì ñåðüåçíûõ ñêàíäàëîâ; îíà ëèøåíà âñÿêîãî äóõà ñîïåðíè÷åñòâà è ðàáîòàåò ñêîðåå ïîòîìó, ÷òî ïðèâûêëà äåëàòü ýòî;

— 5-é ñîòðóäíèê (Ðóáèñ) íå ëèøåí äóõà ñîïåðíè÷åñòâà, íî è â òî æå âðåìÿ íå ñòàâèò åãî «âî ãëàâó óãëà», îáùèòåëåí, ñêëîíåí ê ñîòðóäíè÷åñòâó â äîñòèæåíèè îáùèõ öåëåé îðãàíèçàöèè, ñ îõîòîé èäåò íà êîìïðîìèññ, åñëè ýòî íå óùåìëÿåò åãî;

— äëÿ 6-ãî ñîòðóäíèêà (Âÿçîâà) õàðàêòåðíî èçáåãàòü âñÿ÷åñêèõ òðóäíîñòåé è ïðîáëåì ñ êîëëåêòèâîì, äàæå åñëè îí ñ÷èòàåò, ÷òî êîëëåêòèâ èëè îòäåëüíûå åãî ïðåäñòàâèòåëè íå ïðàâû, îí âñåãäà èäåò íà êîìïðîìèññ; àáñîëþòíî ëèøåí äóõà ñîïåðíè÷åñòâà;

— 7-é ñîòðóäíèê (Ðóäåíêî) íèêîãäà íå èçáåãàåò êîíôëèêòíûõ ñèòóàöèé è íå ïðèñïîñàáëèâàåòñÿ ê ÷üåìó-òî ìíåíèþ; ãîòîâ âñå äåëàòü âñåãäà ñàì, ÷òî ãîâîðèò î æåëàíèè âûãëÿäåòü ëó÷øå äðóãèõ – ñîïåðíè÷åñòâî;

— äëÿ 8-ãî ñîòðóäíèêà (Äóäèíà) ãëàâíîå — ýòî ðàáîòà è åñëè êîíôëèêò êàêèì-òî îáðàçîì ìîæåò ïîìî÷ü ðåøèòü ïîñòàâëåííûå çàäà÷è, òî óêëîíÿòüñÿ îò íåãî îí íå áóäåò, íî âñå æå ñîòðóäíè÷åñòâî êàæåòñÿ åìó ïðåäïî÷òèòåëüíåå.

Òàêèì îáðàçîì, ñîòðóäíèêîâ ÎÎÎ «Ñèá-Ýñò» ìîæíî óñëîâíî ðàçäåëèòü íà òåõ, êòî ñòðåìèòñÿ äîñòèãíóòü ñâîåé öåëè ëþáûìè ïóòÿìè, íåâçèðàÿ íà êîíôëèêòû è ñîïåðíè÷àÿ ïðè ýòîì ñ êåì óãîäíî, è òåõ, êòî «îòñèæèâàåòñÿ» íà ñâîåì ðàáî÷åì ìåñòå, ïðåäîñòàâëÿÿ ïðàâî äðóãèì ðåøàòü çà ñåáÿ âñå âàæíûå âîïðîñû, ãëàâíîå äëÿ íèõ íå âñòóïàòü â êîíôëèêòû. Ïðè ýòîì íåîáõîäèìî îòìåòèòü, ÷òî äîëÿ êàê òåõ, òàê è äðóãèõ â èññëåäóåìîé ãðóïïå ïðèìåðíî ðàâíà.

Êîíôëèêò â ÎÎÎ «Ñèá-Ýñò» âîçíèê èç-çà íåæåëàíèÿ ïðîèçâîäñòâåííîãî îòäåëà ïðèíèìàòü òåõíè÷åñêóþ äîêóìåíòàöèþ ïî èçãîòîâëåíèþ è ñáîðêå ìåáåëüíûõ êîìïëåêòîâ, êîòîðóþ ïðåäîñòàâèë îòäåë äèçàéíà. Ïðîèçâîäñòâåííûé îòäåë íàñòàèâàë íà òîì, ÷òî äàííàÿ äîêóìåíòàöèÿ íå ñîîòâåòñòâóåò óñòàíîâëåííûì ÃÎÑÒàì è îíè íå æåëàþò çàíèìàòüñÿ ðàçáîðêîé ÷åðòåæåé è ñõåì êðåïëåíèÿ.

 ñâîþ î÷åðåäü îòäåë äèçàéíà ïîøåë ïî áîëåå ëåãêîìó ïóòè ñîçäàâàÿ òàêóþ äîêóìåíòàöèþ. Âî-ïåðâûõ, îíà äåéñòâèòåëüíî íå ñîîòâåòñòâîâàëà óñòàíîâëåííûì ÃÎÑÒàì, íî èìåëà çà ñîáîé ïîäòâåðæäåíèå â âèäå íîâåéøèõ ðåêîìåíäàöèé ïî îòðàñëè.

 ðåçóëüòàòå âîçíèêøåãî êîíôëèêòà ïðîäóêöèÿ íå áûëà èçãîòîâëåíà, ïëàíû ïîñòàâêè ñîðâàíû, ðàáî÷èå è îáîðóäîâàíèå ïðîñòàèâàëè.

Öåëè îòäåëà äèçàéíà, êîãäà îíà ðàçðàáàòûâàëà òåõíè÷åñêóþ äîêóìåíòàöèþ èñõîäÿ èç äàííûõ ðåêîìåíäàöèé, áûëà ïðîñòàÿ – îáëåã÷èòü òðóä ðàáîòíèêîâ è óìåíüøèòü òðóäîåìêîñòü ðàáîò ïî åå ñîçäàíèþ. Îäíàêî íå áûë ó÷òåí òîò ôàêò, ÷òî ñîòðóäíèêè ïðîèçâîäñòâåííîãî îòäåëà âèäÿò òàêóþ ôîðìó èçëîæåíèÿ âïåðâûå è íå èìåþò âîçìîæíîñòè áåç äîïîëíèòåëüíûõ çàòðàò âðåìåíè ðàçîáðàòüñÿ â íîâîââåäåíèè.

Êîìïëåêò äîêóìåíòîâ, ðàçðàáîòàííûé ïî íîâîé òåõíîëîãèè, íå áûë ñîãëàñîâàí ñ äèðåêòîðîì ïðåäïðèÿòèÿ.

Òàêèì îáðàçîì, íàëèöî îðãàíèçàöèîííî-òåõíîëîãè÷åñêèé êîíôëèêò. Îí ñâÿçàí ñ ðîñòîì ñïåöèàëèçàöèè ïðåäïðèÿòèé è ðàçáèåíèåì åãî íà ïîäðàçäåëåíèÿ. Äàííûé êîíôëèêò ïðîèçîøåë ïîòîìó, ÷òî ïðîèçâîäñòâåííûé îòäåë è îòäåë äèçàéíà ñàìè ñôîðìóëèðîâàëè ñåáå öåëè è óäåëèëè áîëüøåå âíèìàíèå èõ äîñòèæåíèþ, íåæåëè äîñòèæåíèþ öåëåé âñåãî ïðåäïðèÿòèÿ êàê åäèíîãî öåëîãî.

Ïðîâåäåííàÿ äèàãíîñòèêà êîíôëèêòà âûÿâèëà, ÷òî îí íîñèò çàòÿæíîé õàðàêòåð è îáëàäàåò çíà÷èòåëüíîé ñèëîé èíòåíñèâíîñòè.  äàííûé êîíôëèêò ñïåöèàëèñòû ñóìåëè âòÿíóòü áîëüøèíñòâî ðàáî÷èõ, çàíÿòûõ èçãîòîâëåíèåì è ñáîðêîé ìåáåëè, ÷òî âûëèëîñü â îñòàíîâêó ðàáîòû âñåãî ïðåäïðèÿòèÿ ïî äàííîìó ïðîåêòó. Òàêèì îáðàçîì, èíòåíñèâíîñòü îðãàíèçàöèîííî-òåõíîëîãè÷åñêîãî êîíôëèêòà äîñòàòî÷íî âåëèêà.

ß ïðåäëàãàþ äëÿ ðàçðåøåíèÿ äàííîãî êîíôëèêòà ïðèìåíèòü ñòðàòåãèþ êîìïðîìèññà. Òî åñòü íàäî ðåøèòü ýòîò âîïðîñ ïóòåì ïåðåãîâîðíîãî ïðîöåññà ìåæäó ïðîèçâîäñòâåííûì îòäåëîì è îòäåëîì ñáûòà ïðè íåïîñðåäñòâåííîì ó÷àñòèè äèðåêòîðà ïðåäïðèÿòèÿ. Äëÿ ýòîãî ðóêîâîäèòåëþ ïðèäåòñÿ ïðèìåíèòü ìåòîäû, ñâÿçàííûå ñ èñïîëüçîâàíèåì èì ñâîåãî ïîëîæåíèÿ â îðãàíèçàöèè, à èìåííî ïðèêàçû è ðàñïîðÿæåíèÿ.

Ïåðåãîâîðíûé ïðîöåññ ïîìîæåò óñòàíîâëåíèþ êîìïðîìèññà ïî ñïîðíîìó âîïðîñó, òàê êàê íåëüçÿ ñêàçàòü, ÷òî â öåëîì èäåÿ ñ ââåäåíèåì íîâîé äîêóìåíòàöèè ïëîõàÿ. Ïðîñòî íåîáõîäèìî äåòàëüíî ðàçîáðàòüñÿ âî âñåõ íþàíñàõ, âûÿâèòü íàèáîëåå âàæíûå ìîìåíòû è ïðèíÿòü íà ýòîò ðàç óæå ðåøåíèå, êîòîðîå îòâå÷àåò òðåáîâàíèÿì âñåãî ïðåäïðèÿòèÿ.  ðåçóëüòàòå íè÷üè èíòåðåñû íè áóäóò îáîéäåíû è «ïåðåäûøêó» ïîëó÷èò êàæäûé èç îòäåëîâ, ïóñòü äàæå è íåçíà÷èòåëüíóþ.

Êðîìå èñïîëüçîâàíèÿ ñòðàòåãèè êîìïðîìèññà, ìîæíî òàêæå è, íà ìîé âçãëÿä, è èñïîëüçîâàòü ñòðàòåãèþ ðàçðåøåíèÿ äàííîãî êîíôëèêòà ÷åðåç ñîòðóäíè÷åñòâî. Ñ ìîåé òî÷êè çðåíèÿ ýòî ïðåäïîëàãàåò ñîâìåñòíóþ ðàçðàáîòêó òåõíè÷åñêîé äîêóìåíòàöèè ïðîèçâîäñòâåííûì îòäåëîì è îòäåëîì äèçàéíà íà îñíîâå ðåêîìåíäàöèé, ðàñøèðåíèå âñåõ óçêèõ ìåñò è ñîçäàíèå åäèíîãî îáðàçöà äîêóìåíòîâ. Ýòî áûëî áû íàèáîëåå ýôôåêòèâíî äëÿ âñåõ ñòîðîí, à â ðåçóëüòàòå âûèãðàëî áû ñàìî ïðåäïðèÿòèå. Çäåñü òàêæå ìîãëè áû ïîìî÷ü ìåòîäû, ñâÿçàííûå ñ ñîçäàíèåì îïðåäåëåííîãî «çàäåëà» â ðàáîòå âçàèìîñâÿçàííûõ ïîäðàçäåëåíèé, êîèìè è ÿâëÿþòñÿ ïðîèçâîäñòâåííûé îòäåë è îòäåë äèçàéíà.

Âûðàáîòêà àëüòåðíàòèâ, êàê èçâåñòíî, ïðîõîäèò òðè ñòàäèè: íåïîñðåäñòâåííî ðàçðàáîòêó àëüòåðíàòèâ ðåøåíèÿ êîíôëèêòà; Âûáîðà àëüòåðíàòèâ; è ïðåòâîðåíèÿ â æèçíü èçáðàííîé, íàèáîëåå ïîäõîäÿùåé àëüòåðíàòèâû.

Ñòàäèÿ 1. Ðàçðàáîòêà àëüòåðíàòèâ.

Ñ òî÷êè çðåíèÿ ïîòðåáíîñòåé ïðîáëåìà çàêëþ÷àåòñÿ â æåëàíèè ñíèçèòü òðóäîåìêîñòü ïðîöåññîâ ñîîòâåòñòâåííî ðàçðàáîòêè òåõíè÷åñêîé äîêóìåíòàöèè, è åå ðàñøèôðîâêè è ïðèâåäåíèÿ â æèçíü. Ïî áîëüøîìó ñ÷åòó ýòî æåëàíèå âïîëíå îïðàâäàíî è ëåæèò íà âïîëíå ðåàëüíûõ îñíîâàõ, à çíà÷èò ìîæåò áûòü îñóùåñòâëåíî.

Äèðåêòîð ïðåäïðèÿòèÿ ìîæåò â ýòîì ñëó÷àå ïîéòè íåñêîëüêèìè ïóòÿìè: ñîçäàòü êîìèññèþ èç ñïåöèàëèñòîâ îáîèõ îòäåëîâ äëÿ îïðåäåëåíèÿ êîíêðåòíûõ ïóíêòîâ, êîòîðûå äîëæíà ñîäåðæàòü äîêóìåíòàöèÿ è èõ âèäà; ïîðó÷èòü ðàçðàáîòêó ôîðìàëèçîâàííûõ äîêóìåíòîâ ðóêîâîäèòåëÿì îòäåëîâ, êàê ñàìûì ãðàìîòíûì ñïåöèàëèñòàì, ïîíèìàþùèì íå òîëüêî ñâîè ïðîáëåìû, íî è ïðîáëåìû âñåãî ïðåäïðèÿòèÿ; äîâåðèòü ðàçðàáîòêó ñîîòâåòñòâóþùèõ äîêóìåíòîâ ñïåöèàëèñòó- ïðîôåññèîíàëó ñî ñòîðîíû; èñïîëüçîâàòü ñòàðóþ ñèñòåìó äîêóìåíòàöèè; ïðîâåñòè èññëåäîâàíèå ðåøåíèÿ ýòîé ïðîáëåìû ó äðóãèõ ôèðì, äåéñòâóþùèõ â ýòîé îáëàñòè; ñàìîìó äèðåêòîðó ñ âûñîòû ñâîåé êîìïåòåíöèè îïðåäåëèòü, êàêóþ èç äâóõ äàííûõ ôîðì òåõíè÷åñêîé äîêóìåíòàöèè ñëåäóåò èñïîëüçîâàòü è â ïðèêàçíîì ïîðÿäêå äîâåñòè åå äî ïîäðàçäåëåíèé. Êðîìå ýòîãî íåîáõîäèìî ðàññ÷èòàòü âñå çàòðàòû, ñâÿçàííûå ñ ðåøåíèåì äàííîé ïðîáëåìû – ýòî áóäåò ÿâëÿòüñÿ äîïîëíèòåëüíûì êðèòåðèåì âûáîðà.

Ñòàäèÿ 2.Âûáîð àëüòåðíàòèâ. Èç âñåõ ïåðå÷èñëåííûõ âûøå àëüòåðíàòèâ íåò íè îäíîé, êîòîðàÿ áû áûëà íå ðåàëüíà, íî âñå ýòè àëüòåðíàòèâû ðàçëè÷àþòñÿ ïî ëåãêîñòè èõ îñóùåñòâëåíèÿ. Ñàìîé ïðîñòîé áûëî áû îñòàâèòü âñå, êàê åñòü, òî åñòü ñòàðóþ ñèñòåìó äîêóìåíòàöèè, à ñàìûì äîëãèì è òðóäîåìêèì ïóòåì ÿâëÿåòñÿ ñîçäàíèå êîìèññèè ïî ðåøåíèþ ýòîãî âîïðîñà. Êðîìå òîãî, â ïîëüçó ýòîé àëüòåðíàòèâû ãîâîðèò òîò ôàêò, ÷òî îí ÿâëÿåòñÿ ñàìûì íàäåæíûì è îáåñïå÷èò íàèëó÷øèå ðåçóëüòàòû, òàê êàê ñïåöèàëèñòû çíàþò ñâîå ïðîèçâîäñòâî îò è äî. Ôàêòîð âðåìåíè íå ÿâëÿþùèéñÿ ó äàííîé àëüòåðíàòèâû ñèëüíûì çâåíîì, ïåðåêðûâàåòñÿ êîýôôèöèåíòîì ïîëåçíîãî äåéñòâèÿ.

Ñòàäèÿ 3. ïðåòâîðåíèå â æèçíü âûáðàííîé àëüòåðíàòèâû. Äîïóñòèì, êîìèññèÿ áóäåò ñîçäàíà 26.10.2005 èç ñîñòàâà 6-õ âåäóùèõ ñïåöèàëèñòîâ ïðîèçâîäñòâåííîãî îòäåëà è îòäåëà äèçàéíà è áóäåò äåéñòâîâàòü íåäåëþ, à ïîêà ðàáîòà áóäåò ïðîäîëæàòüñÿ ñ èñïîëüçîâàíèåì ñòàðûõ ôîðì äîêóìåíòàöèè. Ïðîâåðêà áóäåò îñóùåñòâëåíà íåïîñðåäñòâåííî äèðåêòîðîì ÎÎÎ «Ñèá-Ýñò» ïî ïðîøåñòâèþ íåäåëè. Ðàçðàáîòêà êàðòû êîíôëèêòà äàåò âîçìîæíîñòü óâèäåòü êîíôëèêò â îáùåì ïëàíå. Êàðòà êîíôëèêòà ïðåäñòàâëåíà íà ðèñóíêå 3.1.

Ðèñ. 3.1 Êàðòà-ñõåìà îðãàíèçàöèîííî-òåõíîëîãè÷åñêîãî êîíôëèêòà.

Äàííàÿ êàðòà-ñõåìà ïîçâîëÿåò íàãëÿäíî óâèäåòü ïðè÷èíó, ó÷àñòíèêîâ êîíôëèêòà è èõ ïîáóæäàþùèå ìîòèâû.

Òàêèì îáðàçîì, ìîæíî ñäåëàòü âûâîä î òîì, ÷òî â íàñòîÿùåå âðåìÿ ñàìà ïðèðîäà ïðîèçâîäñòâåííûõ îòíîøåíèé ïîðîäèëà â ñåáå ìíîæåñòâî ïðîòèâîðå÷èé ïîðîé âûëèâàþùèõñÿ ïîäîáíî ýòîìó êîíôëèêòó. Èìåííî ïîýòîìó ðóêîâîäèòåëü ëþáîãî ïðåäïðèÿòèÿ äîëæåí çíàòü è óìåòü èñïîëüçîâàòü âñþ ñîâîêóïíîñòü ìåòîäîâ ïî èõ ðàçðåøåíèþ, à åùå ëó÷øå íå äîïóñêàòü èõ âîîáùå.

Çàêëþ÷åíèå

Àíàëèç òåîðåòè÷åñêèõ ïîëîæåíèé ïîçâîëÿåò ñäåëàòü ñëåäóþùèå âûâîäû.

Êîíôëèêòîëîãèÿ âîçíèêëà â ãðàíèöàõ ñîöèîëîãèè è ñâÿçàíà, ïðåæäå âñåãî, ñ ðàáîòàìè Ã. Çèììåëÿ è Ë. Êîçåðà.

Êîíôëèêò îçíà÷àåò íåñîãëàñèå ñòîðîí, ïðè êîòîðîì îäíà ñòîðîíà ïûòàåòñÿ äîáèòüñÿ ïðèíÿòèÿ ñâîèõ âçãëÿäîâ è ïîìåøàòü äðóãîé ñòîðîíå ñäåëàòü òî æå ñàìîå. Êîíôëèêò ìîæåò èìåòü ìåñòî ìåæäó èíäèâèäóóìàìè, ìåæäó èíäèâèäóóìàìè è ãðóïïàìè è ìåæäó ãðóïïàìè.

Ïîòåíöèàëüíûå ïðè÷èíû êîíôëèêòà — ñîâìåñòíî èñïîëüçóåìûå ðåñóðñû, âçàèìîçàâèñèìîñòü çàäàíèé, ðàçëè÷èÿ â öåëÿõ, ðàçëè÷èÿ â âîñïðèÿòèè è öåííîñòÿõ, ðàçëè÷èÿ â ñòèëå ïîâåäåíèÿ è áèîãðàôèÿõ ëþäåé, à òàêæå ïëîõàÿ êîììóíèêàöèÿ. Ëþäè ÷àñòî íå ðåàãèðóþò íà ñèòóàöèè ïîòåíöèàëüíûõ êîíôëèêòîâ, åñëè ýòè ñèòóàöèè ñâÿçàíû ñ ìèíèìàëüíûìè ëè÷íûìè ïîòåðÿìè èëè óãðîçàìè.

Ìåòîäû ðàçðåøåíèÿ êîíôëèêòîâ âêëþ÷àþò óòî÷íåíèå ïðîèçâîäñòâåííûõ îæèäàíèé, ìåõàíèçìû êîîðäèíèðîâàíèÿ è èíòåãðèðîâàíèÿ, ïîñòàíîâêó áîëåå âûñîêèõ ïî óðîâíþ çàäàíèé è ñèñòåìó âîçíàãðàæäåíèé.

Ê ïîòåíöèàëüíûì îòðèöàòåëüíûì ïîñëåäñòâèÿì êîíôëèêòà îòíîñÿòñÿ: ñíèæåíèå ïðîèçâîäèòåëüíîñòè, íåóäîâëåòâîðåííîñòü, ñíèæåíèå ìîðàëüíîãî ñîñòîÿíèÿ, óâåëè÷åíèå òåêó÷åñòè êàäðîâ, óõóäøåíèå ñîöèàëüíîãî âçàèìîäåéñòâèÿ, óõóäøåíèå êîììóíèêàöèîííûõ îòíîøåíèé è ïîâûøåíèå ëîÿëüíîñòè ê ïîäãðóïïàì è íåôîðìàëüíûì îðãàíèçàöèÿì. Îäíàêî ïðè ýôôåêòèâíîì âìåøàòåëüñòâå êîíôëèêò ìîæåò èìåòü ïîëîæèòåëüíûå ïîñëåäñòâèÿ, íàïðèìåð áîëåå óãëóáëåííàÿ ðàáîòà íàä ïîèñêîì ðåøåíèé, ðàçíîîáðàçèå ìíåíèé ïðè ïðèíÿòèè ðåøåíèé è óëó÷øåíèå ñîòðóäíè÷åñòâà â áóäóùåì.

Èìååòñÿ ïÿòü ñòèëåé ðàçðåøåíèÿ êîíôëèêòîâ. Óêëîíåíèå ïðåäñòàâëÿåò óõîä îò êîíôëèêòà. Ñãëàæèâàíèå — òàêîå ïîâåäåíèå, êàê áóäòî íåò íåîáõîäèìîñòè ðàçäðàæàòüñÿ. Ïðèíóæäåíèå — ïðèìåíåíèå çàêîííîé âëàñòè èëè äàâëåíèÿ ñ öåëüþ íàâÿçàòü ñâîþ òî÷êó çðåíèÿ. Êîìïðîìèññ, óñòóïêà äî íåêîòîðîé ñòåïåíè äðóãîé òî÷êå çðåíèÿ, ÿâëÿåòñÿ ýôôåêòèâíîé ìåðîé, íî ìîæåò íå ïðèâåñòè ê îïòèìàëüíîìó ðåøåíèþ. Ðåøåíèå ïðîáëåì, ñòèëü, ïðåäïî÷èòàåìûé â ñèòóàöèÿõ, êîòîðûå òðåáóþò ðàçíîîáðàçèÿ ìíåíèé è äàííûõ, õàðàêòåðèçóåòñÿ îòêðûòûì ïðèçíàíèåì ðàçíèöû âî âçãëÿäàõ è ñòîëêíîâåíèåì ýòèõ âçãëÿäîâ äëÿ òîãî, ÷òîáû íàéòè ðåøåíèå, ïðèåìëåìîå äëÿ îáåèõ ñòîðîí.

Ïî ïðàêòè÷åñêîé ÷àñòè ìîæíî ñäåëàòü ñëåäóþùèå âûâîäû.

Îáùåñòâî ñ îãðàíè÷åííîé îòâåòñòâåííîñòüþ «Ñèá-Ýñò» (ñîêðàùåííî ÎÎÎ «Ñèá-Ýñò») — ïðîèçâîäñòâåííîå ïðåäïðèÿòèå ã. Íîâîñèáèðñêà, çàíèìàþùååñÿ ïðîèçâîäñòâîì è ðåàëèçàöèåé äîìàøíåé è îôèñíîé ìåáåëè. Ïðåäïðèÿòèå îñíîâàíî â 1998 ãîäó.

×èñëåííîñòü ñîòðóäíèêîâ ïðåäïðèÿòèÿ –16 ÷åëîâåê.

Ñîòðóäíèêîâ ÎÎÎ «Ñèá-Ýñò» ìîæíî óñëîâíî ðàçäåëèòü íà òåõ, êòî ñòðåìèòñÿ äîñòèãíóòü ñâîåé öåëè ëþáûìè ïóòÿìè, íåâçèðàÿ íà êîíôëèêòû è ñîïåðíè÷àÿ ïðè ýòîì ñ êåì óãîäíî, è òåõ, êòî «îòñèæèâàåòñÿ» íà ñâîåì ðàáî÷åì ìåñòå, ïðåäîñòàâëÿÿ ïðàâî äðóãèì ðåøàòü çà ñåáÿ âñå âàæíûå âîïðîñû, ãëàâíîå äëÿ íèõ íå âñòóïàòü â êîíôëèêòû. Ïðè ýòîì íåîáõîäèìî îòìåòèòü, ÷òî äîëÿ êàê òåõ, òàê è äðóãèõ â èññëåäóåìîé ãðóïïå ïðèìåðíî ðàâíà.

Êîíôëèêò â ÎÎÎ «Ñèá-Ýñò» âîçíèê èç-çà íåæåëàíèÿ ïðîèçâîäñòâåííîãî îòäåëà ïðèíèìàòü òåõíè÷åñêóþ äîêóìåíòàöèþ ïî èçãîòîâëåíèþ è ñáîðêå ìåáåëüíûõ êîìïëåêòîâ, êîòîðóþ ïðåäîñòàâèë îòäåë äèçàéíà. Ïðîèçâîäñòâåííûé îòäåë íàñòàèâàë íà òîì, ÷òî äàííàÿ äîêóìåíòàöèÿ íå ñîîòâåòñòâóåò óñòàíîâëåííûì ÃÎÑÒàì è îíè íå æåëàþò çàíèìàòüñÿ ðàçáîðêîé ÷åðòåæåé è ñõåì êðåïëåíèÿ.

 ñâîþ î÷åðåäü îòäåë äèçàéíà ïîøåë ïî áîëåå ëåãêîìó ïóòè ñîçäàâàÿ òàêóþ äîêóìåíòàöèþ. Âî-ïåðâûõ, îíà äåéñòâèòåëüíî íå ñîîòâåòñòâîâàëà óñòàíîâëåííûì ÃÎÑÒàì, íî èìåëà çà ñîáîé ïîäòâåðæäåíèå â âèäå íîâåéøèõ ðåêîìåíäàöèé ïî îòðàñëè.

 ðåçóëüòàòå âîçíèêøåãî êîíôëèêòà ïðîäóêöèÿ íå áûëà èçãîòîâëåíà, ïëàíû ïîñòàâêè ñîðâàíû, ðàáî÷èå è îáîðóäîâàíèå ïðîñòàèâàëè.

Öåëè îòäåëà äèçàéíà, êîãäà îíà ðàçðàáàòûâàëà òåõíè÷åñêóþ äîêóìåíòàöèþ èñõîäÿ èç äàííûõ ðåêîìåíäàöèé, áûëà ïðîñòàÿ – îáëåã÷èòü òðóä ðàáîòíèêîâ è óìåíüøèòü òðóäîåìêîñòü ðàáîò ïî åå ñîçäàíèþ. Îäíàêî íå áûë ó÷òåí òîò ôàêò, ÷òî ñîòðóäíèêè ïðîèçâîäñòâåííîãî îòäåëà âèäÿò òàêóþ ôîðìó èçëîæåíèÿ â ïåðâûå è íå èìåþò âîçìîæíîñòè áåç äîïîëíèòåëüíûõ çàòðàò âðåìåíè ðàçîáðàòüñÿ â íîâîââåäåíèè.

Òàêèì îáðàçîì, íà ëèöî îðãàíèçàöèîííî-òåõíîëîãè÷åñêèé êîíôëèêò. Îí ñâÿçàí ñ ðîñòîì ñïåöèàëèçàöèè ïðåäïðèÿòèé è ðàçáèåíèåì åãî íà ïîäðàçäåëåíèÿ. Äàííûé êîíôëèêò ïðîèçîøåë ïîòîìó, ÷òî ïðîèçâîäñòâåííûé îòäåë è îòäåë äèçàéíà ñàìè ñôîðìóëèðîâàëè ñåáå öåëè è óäåëèëè áîëüøåå âíèìàíèå èõ äîñòèæåíèþ, íåæåëè äîñòèæåíèþ öåëåé âñåãî ïðåäïðèÿòèÿ êàê åäèíîãî öåëîãî.

Ïðîâåäåííàÿ äèàãíîñòèêà êîíôëèêòà âûÿâèëà, ÷òî îí íîñèò çàòÿæíîé õàðàêòåð è îáëàäàåò çíà÷èòåëüíîé ñèëîé èíòåíñèâíîñòè.  äàííûé êîíôëèêò ñïåöèàëèñòû ñóìåëè âòÿíóòü áîëüøèíñòâî ðàáî÷èõ, çàíÿòûõ èçãîòîâëåíèåì è ñáîðêîé ìåáåëè, ÷òî âûëèëîñü â îñòàíîâêó ðàáîòû âñåãî ïðåäïðèÿòèÿ ïî äàííîìó ïðîåêòó. Òàêèì îáðàçîì, èíòåíñèâíîñòü îðãàíèçàöèîííî-òåõíîëîãè÷åñêîãî êîíôëèêòà äîñòàòî÷íî âåëèêà.

ß ïðåäëàãàþ äëÿ ðàçðåøåíèÿ äàííîãî êîíôëèêòà ïðèìåíèòü ñòðàòåãèþ êîìïðîìèññà. Òî åñòü íàäî ðåøèòü ýòîò âîïðîñ ïóòåì ïåðåãîâîðíîãî ïðîöåññà ìåæäó ïðîèçâîäñòâåííûì îòäåëîì è îòäåëîì ñáûòà ïðè íåïîñðåäñòâåííîì ó÷àñòèè äèðåêòîðà ïðåäïðèÿòèÿ. Äëÿ ýòîãî ðóêîâîäèòåëþ ïðèäåòñÿ ïðèìåíèòü ìåòîäû, ñâÿçàííûå ñ èñïîëüçîâàíèåì èì ñâîåãî ïîëîæåíèÿ â îðãàíèçàöèè, à èìåííî ïðèêàçû è ðàñïîðÿæåíèÿ.

Òàêèì îáðàçîì, ìîæíî ñäåëàòü âûâîä î òîì, ÷òî â íàñòîÿùåå âðåìÿ ñàìà ïðèðîäà ïðîèçâîäñòâåííûõ îòíîøåíèé ïîðîäèëà â ñåáå ìíîæåñòâî ïðîòèâîðå÷èé ïîðîé âûëèâàþùèõñÿ ïîäîáíî ýòîìó êîíôëèêòó. Èìåííî ïîýòîìó ðóêîâîäèòåëü ëþáîãî ïðåäïðèÿòèÿ äîëæåí çíàòü è óìåòü èñïîëüçîâàòü âñþ ñîâîêóïíîñòü ìåòîäîâ ïî èõ ðàçðåøåíèþ, à åùå ëó÷øå íå äîïóñêàòü èõ âîîáùå.

Ñïèñîê ëèòåðàòóðû

1. Áåñòóæåâ-Ëàäà È.Â. Ñîöèàëüíûé ïðîãíîç è ñîöèàëüíîå íîâîââåäåíèå, // Ñîöèîëîãè÷åñêèå èññëåäîâàíèÿ.2004. ¹ 8.

2. Áîðîäêèí Ô.Ì. Òåîðèÿ êîíôëèêòà. – Ì.: Íîðìà, 2001. –145 ñ .

3. Âîðîæåéêèí È.Å., Êèáàíîâ À.ß., Çàõàðîâ Ä.Ê. Êîíôëèêòîëîãèÿ: Ó÷åáíèê.- Ì.: Èíôðà-Ì, 2003 -224ñ.

4. Ãðèøèíà Í.Â. Ïñèõîëîãèÿ êîíôëèêòà. ÑÏá.: Èçäàòåëüñòâî «Ïèòåð», 2002.

5. Äìèòðèåâ À., Êóäðÿâöåâ Â., Êóäðÿâöåâ Ñ. Ââåäåíèå â îáùóþ òåîðèþ êîíôëèêòîâ. Þðèäè÷åñêàÿ êîíôëèêòîëîãèÿ. Ì.,2005.

6. Äìèòðèåâ À. Â. Êîíôëèêòîëîãèÿ: Ó÷åáíîå ïîñîáèå.-Ì.: Ãàðäàðèêè, 2003- 320ñ.

7. Åìåëüÿíîâ Ñ.Ì. Ïðàêòèêóì ïî êîíôëèêòîëîãèè. 2-å èçäàíèå.-ÑÏá.: Ïèòåð, 2004.

8. Æåëòóõèí À.È. Ñîöèîëîãè÷åñêàÿ êîíöåïöèÿ êîíôëèêòà // Ñîöèîëîãè÷åñêèå èññëåäîâàíèÿ. 2003. ¹ 4. Ñ. 140-144.

9. Çàéöåâ À.Ê. Ñîöèàëüíûé êîíôëèêò íà ïðåäïðèÿòèè. Êàëóãà: ÊàÈÑ, 1993.

10. Çàéöåâ À.Ê. Ñîöèàëüíûé êîíôëèêò. M; Àêàäåìèÿ, 2003.

11. http://www.circle.ru/kentavr/n/35/3/print — _ftnref5#_ftnref5
Êîììóíèêàöèîííûé ìåíåäæìåíò: Ñáîðíèê äîêëàäîâ/ Ñîñò. Þ.Á. Ãðÿçíîâà. Òîëüÿòòè, 2002, 140 ñ.

12. Êîíåöêàÿ Â.Ï. Ñîöèîëîãèÿ êîììóíèêàöèè. — Ì.: Ìåæäóíàðîäíûé óíèâåðñèòåò áèçíåñà è óïðàâëåíèÿ, 2003.

13. Êîíôëèêòîëîãè÷åñêèé ñëîâàðü./Ïîä ðåä. Þ.Å.Ðàñòîâà, Áàðíàóë: Èçä-âî ÀÐÖÍ ÑÎ ÐÀÎ, 2003.

14. Êðàì Ò.Ô. Óïðàâëåíèå ýíåðãèåé êîíôëèêòà / Êàê ïðåâðàòèòü ðàáîòó â òâîð÷åñòâî: Ïåð. ñ àíãë. Ìîñêâà: Ðåôë_Áóê, 2003

15. Ëîïàòèí Ì.Â. Äåêîíôëèêòèçàöèÿ ïðîöåññîâ óïðàâëåíèÿ êàê ïîêàçàòåëü êà÷åñòâà óïðàâëåí÷åñêîãî òðóäà // Óíèâåðñèòåòñêîå óïðàâëåíèå. Äåêàáðü 2005. ¹ 4(37). Ñ. 97-102.

16. Ìîðãóíîâ Å.Á. Îðãàíèçàöèîííîå ïîâåäåíèå. – Ì.: Èíôðà Ì, 2004.

17. Ìîðãóíîâ Å.Á. Êîíôëèêò: ïðåäîòâðàùåíèå è óïðàâëåíèå, Ì.: Èíôðà Ì, 2004

18. Ñîöèàëüíûå òåõíîëîãèè óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòàìè / «Ñîöèàëüíîå óïðàâëåíèå è ñîöèàëüíàÿ èíæåíåðèÿ». Ó÷åáíîå ïîñîáèå. — Ì.: Èçä-âî «Ñîþç» ÌÃÑÓ, 2003, 2

19. Øèïèëîâ À.È. Êîíôëèêòîëîãèÿ. Ó÷åáíèê äëÿ âóçîâ. Ì.ÞÍÈÒÈ,2005.

20. Øèëî È.Í. Êîíôëèêò êàê ïðåäìåò ñîöèîëîãèè îðãàíèçàöèé // Ñîöèîëîãè÷åñêèå èññëåäîâàíèÿ. 2003. ¹ 10. Ñ. 27-30.

21. Øóëüãèí Ä.Á., Êîðòîâ Â.Ñ. Óïðàâëåíèå êîíôëèêòàìè èíòåðåñîâ ïðè êîììåðöèàëèçàöèè óíèâåðñèòåòñêèõ òåõíîëîãèé //Óíèâåðñèòåòñêîå óïðàâëåíèå. 2004. ¹ 4(32). Ñ. 38-43.

Ïîíÿòèéíûé ñëîâàðü

Àãðåññèÿ (ëàò. — íàïàäåíèå) — èíäèâèäóàëüíîå èëè ãðóïïîâîå ïîâåäåíèå, íàïðàâëåííîå íà íàíåñåíèå ôèçè÷åñêîãî èëè ïñèõîëîãè÷åñêîãî óùåðáà äðóãîìó ÷åëîâåêó èëè ñîöèàëüíîé ãðóïïå.

Àíòàãîíèçì (ãðå÷. – ñïîð, áîðüáà) — íåïðèìèðèìîå ïðîòèâîðå÷èå.

Àíòèïàòèÿ (ãðå÷. — íåïðèÿçíü) — óñòîé÷èâîå îòðèöàòåëüíîå ýìîöèîíàëüíîå îòíîøåíèå èíäèâèäà ê äðóãîìó ÷åëîâåêó (ñîöèàëüíîé ãðóïïå), êîòîðîå ïðîÿâëÿåòñÿ â íåïðèÿçíè, íåäîáðîæåëàòåëüíîñòè.

Àðáèòð (ëàò. – ïðîäàþ, íàäåëÿþ) — òðåòüÿ ñòîðîíà â êîíôëèêòå.

Áëåô — òàêòè÷åñêèé ïðèåì êîíôëèêòíîãî ïðîòèâîáîðñòâà, ïðåäñòàâëÿþùèé ñîáîé äåìîíñòðàöèþ ðåàëüíî íå ñóùåñòâóþùèõ ñèë è ñðåäñòâ, ñ öåëüþ çàïóãèâàíèÿ îïïîíåíòà

Âíóòðåííÿÿ óñòàíîâêà — ñóáúåêòèâíîå âîñïðèÿòèå ëè÷íîñòüþ ñâîåãî ñòàòóñà â ãðóïïå.

Âíóòðèëè÷íîñòíûé êîíôëèêò – ýòî êîíôëèêò âíóòðè ïñèõè÷åñêîãî ìèðà ëè÷íîñòè, ïðåäñòàâëÿþùåé ñîáîé ñòîëêíîâåíèå åå ïðîòèâîïîëîæíî íàïðàâëåííûõ ìîòèâîâ.

Âðàæäåáíîñòü – ïñèõîëîãè÷åñêàÿ óñòàíîâêà íà êîíôëèêòíîå âçàèìîäåéñòâèå, ãîòîâíîñòü ê êîíôëèêòíîìó ïîâåäåíèÿ.

Ãðàíèöà êîíôëèêòà — âíåøíèå ñòðóêòóðíî-äèíàìè÷åñêèå ïðåäåëû êîíôëèêòà ïî êîëè÷åñòâó ó÷àñòíèêîâ (ñóáúåêòíûå ãðàíèöû); ïî òåððèòîðèè, íà êîòîðîé ïðîèñõîäèò êîíôëèêò (ïðîñòðàíñòâåííûå ãðàíèöû); ïî ïðîäîëæèòåëüíîñòè êîíôëèêòà (âðåìåííûå ãðàíèöû).

Ãðóïïîâàÿ àòðèáóöèÿ (ëàò. — ïðèïèñûâàíèå) – îáúÿñíåíèå ïîçèòèâíîãî ïîâåäåíèÿ ñâîåé ãðóïïû âíóòðåííèìè ïðè÷èíàìè, à ÷óæîé ãðóïïû – âíåøíèìè îáñòîÿòåëüñòâàìè, è, ñîîòâåòñòâåííî, íàîáîðîò.

Ãðóïïîâûå íîðìû – ïðàâèëà ðåãóëÿöèè ïîâåäåíèÿ ÷ëåíîâ ãðóïïû, âûðàáîòàííûå â ðåçóëüòàòå ñîâìåñòíîé ãðóïïîâîé äåÿòåëüíîñòè è îáùåíèÿ.

Ãðóïïîâûå êîíôëèêòû – êîíôëèêòû, âîçíèêàþùèå â ñèñòåìàõ ñîöèàëüíîãî âçàèìîäåéñòâèÿ: «ëè÷íîñòü-ãðóïïà» èëè «ãðóïïà-ãðóïïà».

Ãðóïïîâûå ñàíêöèè (ëàò. – ñòðîæàéøåå ïîñòàíîâëåíèå) – ïðèíÿòûå â ãðóïïå îãðàíè÷åíèÿ, çàïðåòû è äðóãèå ìåðû âîçäåéñòâèÿ ïî îòíîøåíèþ ê ÷ëåíàì ãðóïïû, íàðóøàþùèì ãðóïïîâûå íîðìû.

Äèàãíîñòèêà êîíôëèêòà – èññëåäîâàíèå êîíôëèêòà ñ öåëüþ îïðåäåëåíèÿ åãî îñíîâíûõ õàðàêòåðèñòèê.

Äèíàìèêà êîíôëèêòà — õîä ðàçâèòèÿ êîíôëèêòà ïî ýòàïàì è ôàçàì.

Èíöèäåíò — 1) ïåðâîå âíåøíåå îòêðûòîå ïðîòèâîáîðñòâî ñòîðîí;

2) ñòå÷åíèå îáñòîÿòåëüñòâ, ÿâëÿþùèõñÿ ïîâîäîì äëÿ êîíôëèêòà.

Èíñòèòóöèîíàëèçàöèÿ êîíôëèêòà – óñòàíîâëåíèå ÷åòêèõ íîðì è ïðàâèë êîíôëèêòíîãî âçàèìîäåéñòâèÿ, îïðåäåëåíèå ðàáî÷èõ ãðóïï è êîìèññèé ïî óïðàâëåíèþ êîíôëèêòîì.

Èíòåðåñ — ýòî òî, ÷òî ïîáóäèëî ó÷àñòíèêà êîíôëèêòà çàíÿòü ñâîþ ïîçèöèþ.

Êàòàðñèñ (ãðå÷. — îùóùåíèå) – îñâîáîæäåíèå îò àãðåññèâíûõ èìïóëüñîâ ïóòåì íàïðàâëåíèÿ èõ íà ðàçëè÷íîãî ðîäà ýðçàö-îáúåêòû (êóêëû-ïðîòèâíèêè, ó÷àñòèå â ñïîðòèâíûõ ñîñòÿçàíèÿõ è ò. ï.).

Êîìïðîìèññ — ñòðàòåãèÿ ïîâåäåíèÿ ñóáúåêòîâ â êîíôëèêòå, îðèåíòèðîâàííàÿ íà îïðåäåëåííûå âçàèìíûå óñòóïêè.

Êîíãðóýíòíîñòü (ëàò. – ñîîòâåòñòâóþùèé, ñîâïàäàþùèé) – àäåêâàòíàÿ ðåàêöèÿ ëè÷íîñòè íà êîíôëèêòíóþ ñèòóàöèþ.

Êîíôëèêò — ýòî òàêîå îòíîøåíèå ìåæäó ñóáúåêòàìè ñîöèàëüíîãî âçàèìîäåéñòâèÿ, êîòîðîå õàðàêòåðèçóåòñÿ èõ ïðîòèâîáîðñòâîì íà îñíîâå ïðîòèâîïîëîæíî íàïðàâëåííûõ ìîòèâîâ èëè ñóæäåíèé.

Êîíôëèêòîãåíû — ýòî ñëîâà, äåéñòâèÿ (èëè áåçäåéñòâèÿ), êîòîðûå ìîãóò ïðèâåñòè ê êîíôëèêòó, Ýòî òî, ÷òî âûçûâàåò âîçìóùåíèå, ÿðîñòü, çëîñòü è äðóãèå îòðèöàòåëüíûå ýìîöèîíàëüíûå ñîñòîÿíèÿ.

Êîíôëèêòíàÿ ñèòóàöèÿ — ýòî íàêîïèâøèåñÿ ïðîòèâîðå÷èÿ, ñâÿçàííûå ñ äåÿòåëüíîñòüþ ñóáúåêòîâ ñîöèàëüíîãî âçàèìîäåéñòâèÿ, êîòîðûå îáúåêòèâíî ñîçäàþò ïî÷âó äëÿ ðåàëüíîãî ïðîòèâîáîðñòâà ìåæäó íèìè.

Êîíôîðìèçì — ïðèñïîñîáëåí÷åñòâî, ïàññèâíîå ïðèíÿòèå ÷óæîé òî÷êè çðåíèÿ. Íåîïðàâäàííàÿ óñòóïêà â êîíôëèêòå.

Êîíñåíñóñ — îáùåå ñîãëàñèå ïî ñïîðíîìó âîïðîñó. Ñîãëàøåíèå, êîòîðîå óñòðàèâàåò îáå êîíôëèêòóþùèå ñòîðîíû íà îñíîâå âçàèìíûõ óñòóïîê.

Êîíôëèêòíàÿ êîìïåòåíòíîñòü – ñîäåðæàíèå çíàíèé íàâûêîâ è óìåíèé ñïåöèàëèñòà â ñôåðå ñîöèàëüíîãî óïðàâëåíèÿ â îáëàñòè êîíôëèêòîëîãèè, êîòîðûå ÿâëÿþòñÿ íåîòúåìëåìîé ñîñòàâëÿþùåé åãî ïðîôåññèîíàëüíîé ïîäãîòîâêè è ïðîÿâëÿþòñÿ â åãî ñïîñîáíîñòè êîíñòðóêòèâíîãî óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòàìè.

Ëèäåð (ëàò. — âåäóùèé) – ÷ëåí ãðóïïû, îêàçûâàþùèé ñóùåñòâåííîå âëèÿíèå íà ñîçíàíèå è ïîâåäåíèå îñòàëüíûõ ÷ëåíîâ ãðóïïû â ñèëó ñâîåãî ëè÷íîãî àâòîðèòåòà (íåôîðìàëüíûé ëèäåð) èëè çàíèìàåìîé äîëæíîñòè (ôîðìàëüíûé ëèäåð).

Ëèäåðñòâî – ñïîñîá âîçäåéñòâèÿ íà ãðóïïó, îñíîâàííîé íà ëè÷íîì àâòîðèòåòå, ïðèçíàíèå ëè÷íîñòè ëèäåðà.

Ìàðãèíàëû – íåàäåêâàòíûå, íåïðèñïîñîáèâøèåñÿ ê ñîöèàëüíûì óñëîâèÿì ëþäè.

Ìåäèàöèÿ — ïåðåãîâîðíûé ïðîöåññ ïî ðàçðåøåíèþ êîíôëèêòà ñ ó÷àñòèåì ïîñðåäíèêà — ìåäèàòîðà.

Ìåäèàòîð — ïðîôåññèîíàëüíûé ïîñðåäíèê â ïåðåãîâîðàõ ïî ðàçðåøåíèþ êîíôëèêòà.

Ìåæëè÷íîñòíûå êîíôëèêòû – ïðîòèâîáîðñòâî ëè÷íîñòåé â ïðîöåññå ñîöèàëüíîãî âçàèìîäåéñòâèÿ íà îñíîâå ïðîòèâîïîëîæíî íàïðàâëåííûõ ìîòèâîâ, ñóæäåíèé èëè ëè÷íûõ àíòèïàòèé.

Ìîòèâû — ýòî èñòèííûå âíóòðåííèå ïîáóäèòåëüíûå ñèëû, ïîäòàëêèâàþùèå ñóáúåêòû ñîöèàëüíîãî âçàèìîäåéñòâèÿ ê êîíôëèêòó.

Íåîáõîäèìûå è äîñòàòî÷íûå óñëîâèÿ êîíôëèêòà – íàëè÷èå ïðîòèâîïîëîæíî íàïðàâëåííûõ ìîòèâîâ, ñóæäåíèé èëè ëè÷íûõ àíòèïàòèé ìåæäó ñóáúåêòàìè ñîöèàëüíîãî âçàèìîäåéñòâèÿ, à òàêæå ñîñòîÿíèÿ ïðîòèâîáîðñòâà ìåæäó íèìè.

Îáðàç êîíôëèêòíîé ñèòóàöèè — ýòî ñóáúåêòèâíîå îòðàæåíèå â ñîçíàíèè ñóáúåêòîâ êîíôëèêòà ïðåäìåòà êîíôëèêòà.

Ïîâåäåíèå êîíôëèêòíîå – àãðåññèâíûå äåéñòâèÿ, íàïðàâëåííûå íà ïðè÷èíåíèå óùåðáà äðóãîé ñòîðîíå.

Ïîñðåäíèê — òðåòüÿ ñòîðîíà â ïåðåãîâîðíîì ïðîöåññå ïî ïîâîäó êîíôëèêòà, êîòîðàÿ îáåñïå÷èâàåò êîíñòðóêòèâíîå îáñóæäåíèå ïðîáëåìû.(ñì. òàêæå — ìåäèàòîð).

Ïîçèöèÿ — ýòî òî, î ÷åì çàÿâëÿåò ñóáúåêò êîíôëèêòà.

Ïðåäìåò êîíôëèêòà — ýòî òî, èç-çà ÷åãî âîçíèê êîíôëèêò.

Ïðåäóïðåæäåíèå êîíôëèêòà – âèä äåÿòåëüíîñòè ñóáúåêòà óïðàâëåíèÿ, íàïðàâëåííûé íà íåäîïóùåíèå âîçíèêíîâåíèÿ êîíôëèêòà. Ïðåäóïðåæäåíèå êîíôëèêòà ìîæåò îñóùåñòâëÿòüñÿ â âûíóæäåííîé è ïðåâåíòèâíîé ôîðìå.

Ïðîòèâîáîðñòâî — ýòî âçàèìîäåéñòâèå ñóáúåêòîâ ñîöèàëüíîãî âçàèìîäåéñòâèÿ, êîòîðîå õàðàêòåðèçóåòñÿ íåñåíèåì âçàèìíîãî óùåðáà.

Ïðîåêöèÿ (ëàò. – âûáðàñûâàíèå âïåðåä) – îñîçíàííûé èëè áåññîçíàòåëüíûé ïåðåíîñ ñóáúåêòîì ñîáñòâåííûõ ìûñëåé, ïîáóæäåíèé è êà÷åñòâ íà äðóãèõ.

Ïðîãíîçèðîâàíèå êîíôëèêòà – âèä äåÿòåëüíîñòè ñóáúåêòà óïðàâëåíèÿ, íàïðàâëåííûõ íà âûÿâëåíèå ïðè÷èí êîíôëèêòà â ïîòåíöèàëüíîì ðàçâèòèè.

Ðàçðåøåíèå êîíôëèêòà – âèä äåÿòåëüíîñòè ñóáúåêòà óïðàâëåíèÿ, ñâÿçàííîé ñ çàâåðøåíèåì êîíôëèêòà.

Ðåãðåññèÿ (ëàò. – îáðàòíîå äâèæåíèå) – ðåàêöèÿ íà îòâåòñòâåííûå ñèòóàöèè «âîçâðàùåíèåì» ê äåòñêèì òèïàì ïîâåäåíèÿ, êîòîðûå íà òîé ñòàäèè áûëè óñïåøíûìè.

Ðåãóëèðîâàíèå êîíôëèêòà – âèä äåÿòåëüíîñòè ñóáúåêòà óïðàâëåíèÿ, íàïðàâëåííîé íà îñëàáëåíèå è îãðàíè÷åíèå êîíôëèêòà, îáåñïå÷åíèå åãî ðàçâèòèÿ â ñòîðîíó ðàçðåøåíèÿ.

Ðèãèäíîñòü (îò ëàò. – æåñòêèé., òâåðäûé) – îòñóòñòâèå ãèáêîñòè â ïîâåäåíèè, òðóäíîñòè â ïåðåñòðîéêå âîñïðèÿòèÿ è ïðåäñòàâëåíèé â èçìåíèâøåéñÿ îáñòàíîâêå.

Ðîëü – íîðìàòèâíî çàäàííûé èëè êîëëåêòèâíî îäîáðÿåìûé îáðàçåö ïîâåäåíèÿ ëè÷íîñòè â ãðóïïå.

Ñîïåðíè÷åñòâî — ñòðàòåãèÿ ïîâåäåíèÿ â êîíôëèêòå, êîòîðàÿ õàðàêòåðèçóåòñÿ ñòðåìëåíèåì îäåðæàòü ïîáåäó íàä ñîïåðíèêîì.

Ñîöèàëüíàÿ íàïðÿæåííîñòü – ïñèõîëîãè÷åñêîå ñîñòîÿíèå ëþäåé, ïðè÷èíàìè êîòîðîãî ÿâëÿåòñÿ íåóäîâëåòâîðåííîñòü ñóùåñòâóþùèì ïîëîæåíèåì äåë èëè õîäîì ðàçâèòèÿ ñîáûòèé.

Ñòàòóñ (ëàò. – ïîëîæåíèå, ñîñòîÿíèå) – ðåàëüíîå ïîëîæåíèå ëè÷íîñòè â ñèñòåìå âíóòðèãðóïïîâûõ îòíîøåíèé, ñòåïåíü åãî àâòîðèòåòíîñòè. Ñòàòóñ ìîæåò áûòü âûñîêèì, ñðåäíèì èëè íèçêèì.

Ñòàòóñ ñîöèàëüíûé – îáùåå ïîëîæåíèå ëè÷íîñòè èëè ñîöèàëüíîé ãðóïïû â îáùåñòâå, ñâÿçàííîå ñ îïðåäåëåííîé ñîâîêóïíîñòüþ ïðàâ è îáÿçàííîñòåé.

Ñîòðóäíè÷åñòâî — ñòðàòåãèÿ ïîâåäåíèÿ â êîíôëèêòå, êîòîðàÿ õàðàêòåðèçóåòñÿ ñòðåìëåíèåì ïðîòèâîáîðñòâóþùèõ ñòîðîí ñîâìåñòíûìè óñèëèÿìè ðàçðåøèòü âîçíèêøóþ ïðîáëåìó.

Ñòðóêòóðà êîíôëèêòà – ñîâîêóïíîñòü óñòîé÷èâûõ ýëåìåíòîâ êîíôëèêòà, îáðàçóþùèõ öåëîñòíóþ ñèñòåìó.

Òðàíñàêöèÿ — ýòî åäèíèöà âçàèìîäåéñòâèÿ ïàðòíåðîâ ïî îáùåíèþ, ñîïðîâîæäàþùàÿñÿ çàäàíèåì èõ ïîçèöèè («ðîäèòåëü», «âçðîñëûé», «ðåáåíîê»).

Òîëåðàíòíîñòü (ëàò. — òåðïåíèå) – òåðïèìîñòü ê ÷óæîìó îáðàçó æèçíè, ìíåíèþ, ïîâåäåíèþ, öåííîñòÿì è ò. ä.

Óïðàâëåíèå êîíôëèêòîì – öåëåíàïðàâëåííîå, îáóñëîâëåííîå îáúåêòèâíûìè çàêîíàìè âîçäåéñòâèå íà ïðîöåññ äèíàìèêè êîíôëèêòà â èíòåðåñàõ ðàçâèòèÿ èëè ðàçðóøåíèÿ òîé ñîöèàëüíîé ñèñòåìû, ê êîòîðîé èìååò îòíîøåíèå äàííûé êîíôëèêò.

Óñòàíîâêà – ãîòîâíîñòü, ïðåäðàñïîëîæåííîñòü ñóáúåêòà ê îïðåäåëåííîé ñèòóàöèè, îïðåäåëåííîìó ïîâåäåíèþ, äåéñòâèþ.

Óñòàíîâêà êîíôëèêòíàÿ – ïðåäðàñïîëîæåííîñòü è ãîòîâíîñòü äåéñòâîâàòü â ïðåäïîëàãàåìîì êîíôëèêòå îïðåäåëåííûì îáðàçîì.

Óñòóïêà — ñòðàòåãèÿ ïîâåäåíèÿ â êîíôëèêòå, êîòîðàÿ õàðàêòåðèçóåòñÿ ñòðåìëåíèåì óéòè îò êîíôëèêòà ïðè âîñïðèÿòèè ïðåäìåòà êîíôëèêòà êàê íåñóùåñòâåííîãî äëÿ ñåáÿ è çíà÷èìîãî äëÿ ñîïåðíèêà.

Óõîä — ñòðàòåãèÿ ïîâåäåíèÿ â êîíôëèêòå, êîòîðàÿ õàðàêòåðèçóåòñÿ ñòðåìëåíèåì óéòè îò êîíôëèêòà ïðè âîñïðèÿòèè ïðåäìåòà êîíôëèêòà êàê íåñóùåñòâåííîãî êàê äëÿ ñåáÿ, òàê è äëÿ ñîïåðíèêà.

Ïðèëîæåíèå

Ãäå:

S1
è S2
— ñòîðîíû êîíôëèêòà (ñóáúåêòû êîíôëèêòà).Ï — ïðåäìåò êîíôëèêòà.

ÎÊ1
è ÎÊ2
— îáðàçû ïðåäìåòà êîíôëèêòà (êîíôëèêòíîé ñèòóàöèè).

Ì1
è Ì2
– ìîòèâû êîíôëèêòà.Ð1
è Ð2
– ïîçèöèè êîíôëèêòóþùèõ ñòîðîí.

Ðèñóíîê 1.1. Ñòðóêòóðà êîíôëèêòà

Òàáëèöà 1. 1

Êëàññèôèêàöèÿ êîíôëèêòîâ

Îñíîâàíèå êëàññèôèêàöèè Âèäû êîíôëèêòîâ Îáùàÿ õàðàêòåðèñòèêà
Ñôåðû ïðîÿâëåíèÿ ïðè÷èí êîíôëèêòà à) ýêîíîìè÷åñêèå  îñíîâå ëåæàò ýêîíîìè÷åñêèå ïðîòèâîðå÷èÿ
á) èäåîëîãè÷åñêèå  îñíîâå ëåæàò ïðîòèâîðå÷èÿ âî âçãëÿäàõ
â) ñîöèàëüíî-áûòîâûå  îñíîâå ëåæàò ïðîòèâîðå÷èÿ ñîöèàëüíîé ñôåðû
ã) ñåìåéíî-áûòîâûå  îñíîâå ëåæàò ïðîòèâîðå÷èÿ ñåìåéíûõ îòíîøåíèé
Ñòåïåíü äëèòåëüíîñòè è íàïðÿæåííîñòè êîíôëèêòà à) áóðíûå áûñòðîòåêóùèå êîíôëèêòû Âîçíèêàþò íà îñíîâå èíäèâèäóàëüíî-ïñèõîëîãè÷åñêèõ îñîáåííîñòåé ëè÷íîñòè, îòëè÷àþòñÿ àãðåññèâíîñòüþ è êðàéíåé âðàæäåáíîñòüþ êîíôëèêòóþùèõ
á) îñòðûå äëèòåëüíûå êîíôëèêòû Âîçíèêàþò ïðè íàëè÷èè ãëóáîêèõ ïðîòèâîðå÷èé
â) ñëàáîâûðàæåííûå è âÿëîòåêóùèå êîíôëèêòû Ñâÿçàíû ñ íå î÷åíü îñòðûìè ïðîòèâîðå÷èÿìè, ëèáî ïàññèâíîñòüþ îäíîé èç ñòîðîí
ã) ñëàáîâûðàæåííûå è áûñòðîòåêóùèå Ñâÿçàííûå ñ ïîâåðõíîñòíûìè ïðè÷èíàìè, íîñÿò ýïèçîäè÷åñêèé õàðàêòåð
Ñóáúåêòû êîíôëèêòíîãî âçàèìîäåéñòâèÿ à) âíóòðèëè÷íîñòíûå êîíôëèêòû Ñâÿçàíû ñî ñòîëêíîâåíèåì ïðîòèâîïîëîæíî íàïðàâëåííûõ ìîòèâîâ ëè÷íîñòè
á) ìåæëè÷íîñòíûå êîíôëèêòû Ñóáúåêòàìè êîíôëèêòà âûñòóïàþò äâå ëè÷íîñòè
â) êîíôëèêòû «ëè÷íîñòü – ãðóïïà» Ñóáúåêòàìè êîíôëèêòà ñ îäíîé ñòîðîíû âûñòóïàåò ëè÷íîñòü, à ñ äðóãîé – ãðóïïà (ìèêðîãðóïïà)
ã) ìåæãðóïïîâûå êîíôëèêòû Ñóáúåêòàìè êîíôëèêòà âûñòóïàþò ìàëûå ñîöèàëüíûå ãðóïïû èëè ìèêðîãðóïïû
Ñîöèàëüíûå ïîñëåäñòâèÿ à) êîíñòðóêòèâíûå êîíôëèêòû  îñíîâå òàêèõ êîíôëèêòîâ ëåæàò îáúåêòèâíûå ïðîòèâîðå÷èÿ. Îíè ñïîñîáñòâóþò ðàçâèòèþ îðãàíèçàöèè èëè äðóãîé ñîöèàëüíîé ñèñòåìû.
á) äåñòðóêòèâíûå êîíôëèêòû  îñíîâå òàêèõ êîíôëèêòîâ, êàê ïðàâèëî, ëåæàò ñóáúåêòèâíûå ïðè÷èíû. îíè ñîçäàþò ñîöèàëüíóþ íàïðÿæåííîñòü è âåäóò ê ðàçðóøåíèþ ñîöèàëüíîé ñèñòåìû.
Ïðåäìåò êîíôëèêòà à) ðåàëèñòè÷íûå (ïðåäìåòíûå) êîíôëèêòû Èìåþò ÷åòêèé ïðåäìåò
á) íåðåàëèñòè÷íûå (áåñïðåäìåòíûå) êîíôëèêòû Íå èìåþò ïðåäìåòà èëè èìåþùèéñÿ ïðåäìåò ÿâëÿåòñÿ æèçíåííî âàæíûì äëÿ îäíîãî èëè îáîèõ ñóáúåêòîâ êîíôëèêòà

Ðèñóíîê 1.2. Ïðè÷èíû êîíôëèêòîâ

Òàáëèöà 1. 2

Êëàññèôèêàöèÿ ïðè÷èí êîíôëèêòà ïî Ð. Äàðåíäîðôó

Ïðè÷èíà Ñîäåðæàíèå
1 2
Ïåðñîíàëüíûå ïðè÷èíû («ëè÷íîñòíûå òðåíèÿ») Èíäèâèäóàëüíûå ÷åðòû, ñèìïàòèè è àíòèïàòèè, ïñèõîëîãè÷åñêóþ è ìèðîâîççðåí÷åñêóþ íåñîâìåñòèìîñòü, ðàçëè÷èÿ â îáðàçîâàíèè è æèçíåííîì îïûòå è ò.ï.
Ñòðóêòóðíûå ïðè÷èíû

Íåñîâåðøåíñòâî:

êîììóíèêàöèîííîé ñòðóêòóðû (îòñóòñòâèå, èñêàæåííîñòü èëè ïðîòèâîðå÷èâîñòü èíôîðìàöèè, ñëàáîñòü êîíòàêòîâ ðóêîâîäñòâà è ðÿäîâûõ ñîòðóäíèêîâ, íåäîâåðèå è íåñîãëàñîâàííîñòü äåéñòâèé ìåæäó íèìè èç-çà íåñîâåðøåíñòâà èëè ðàññòðîéñòâà êîììóíèêàöèé è ò.ï.);

îðãàíèçàöèîííîé ñòðóêòóðû: (ðàçáàëàíñèðîâàííîñòü ðàáî÷èõ ìåñò, ðàññîãëàñîâàííîñòü ñâÿçåé ìåæäó ðàáî÷èìè ìåñòàìè, ïðîòèâîðå÷èâîñòü äîëæíîñòíûõ èíñòðóêöèè, îòñóòñòâèå ýôôåêòèâíîãî êîíòðîëÿ è îòâåòñòâåííîñòè, ïðîòèâîðå÷èâûå óñòðåìëåíèÿ ôîðìàëüíûõ è íåôîðìàëüíûõ ãðóïï â îðãàíèçàöèè, ðàñïðåäåëåíèå âëàñòè â öåëîì, âêëþ÷àþùåå ôîðìàëüíîå è íåôîðìàëüíîå ëèäåðñòâî è áîðüáó çà íåãî è ò.ï.).

òåõíè÷åñêîé ñòðóêòóðû: (íåîäèíàêîâàÿ îñíàùåííîñòü ðàçíûõ ïîäðàçäåëåíèé òåõíèêîé, èçìàòûâàþùèé òåìï ðàáîòû è ò.ï.).

Èçìåíåíèå îðãàíèçàöèè, è ïðåæäå âñåãî òåõíè÷åñêîå ðàçâèòèå

Èçìåíåíèå îðãàíèçàöèîííî-øòàòíîé ñòðóêòóðû. Èííîâàöèîííûå èçìåíåíèÿ, âåäóùèå ê ñîêðàùåíèþ ðàáî÷èõ ìåñò, èíòåíñèôèêàöèè òðóäà, ïîâûøåíèþ êâàëèôèêàöèîííûõ è èíûõ òðåáîâàíèé.
Óñëîâèÿ è õàðàêòåð òðóäà Âðåäíûå äëÿ çäîðîâüÿ èëè îïàñíûå óñëîâèÿ ðàáîòû, íåçäîðîâàÿ ýêîëîãè÷åñêàÿ ñðåäà, ïëîõèå îòíîøåíèÿ â êîëëåêòèâå è ñ ðóêîâîäñòâîì, íåóäîâëåòâîðåííîñòü ñîäåðæàíèåì òðóäà è ò.ï.
Ðàñïðåäåëèòåëüíûå îòíîøåíèÿ Íàðóøåíèå ïðèíöèïà ñîöèàëüíîé ñïðàâåäëèâîñòè â îïëàòå òðóäà, âûäåëåíèè ïðåìèé, âîçíàãðàæäåíèé, ñîöèàëüíûõ ïðèâèëåãèé è ò.ï. êàê ïîêàçàòåëÿ ñîöèàëüíîãî ïðåñòèæà è ïðèçíàíèÿ ñî ñòîðîíû ðóêîâîäñòâà.
Ðàçëè÷èÿ â èäåíòèôèêàöèè Ñêëîííîñòü ðàáîòíèêîâ èäåíòèôèöèðîâàòü ñåáÿ ãëàâíûì îáðàçîì ñî ñâîåé ãðóïïîé (ïîäðàçäåëåíèåì) è ïðåóâåëè÷èâàòü ñâîþ çíà÷èìîñòü è çàñëóãè, íåäîîöåíèâàÿ ïðè ýòîì çíà÷èìîñòü äðóãèõ è çàáûâàÿ îá îáùèõ öåëÿõ îðãàíèçàöèè.
Ñòðåìëåíèå îðãàíèçàöèè ê ðàñøèðåíèþ è ïîâûøåíèþ ñâîåé çíà÷èìîñòè Çàèíòåðåñîâàííîñòü êàæäîãî ïîäðàçäåëåíèÿ, è ïðåæäå âñåãî ðåàëüíûõ è ïîòåíöèàëüíûõ ðóêîâîäèòåëåé, â ïîëó÷åíèè íîâûõ, â òîì ÷èñëå áîëåå âûñîêèõ è ïðåñòèæíûõ äîëæíîñòåé, ðåñóðñîâ, âëàñòè, àâòîðèòåòà.
Ðàçëè÷èå èñõîäíûõ ïîçèöèé Ðàçëè÷íûé óðîâåíü îáðàçîâàíèÿ, êâàëèôèêàöèè, öåííîñòåé ïåðñîíàëà, íåîäèíàêîâûå óñëîâèÿ òðóäà è ìàòåðèàëüíî-òåõíè÷åñêîãî îñíàùåíèÿ ïîäðàçäåëåíèé è ðàáî÷èõ ìåñò è ò.ï.

Ïðåäóïðåæäåíèå (Ñòèìóëèðîâàíèå
)

Ðèñóíîê 1. 3. Ñîäåðæàíèå óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòîì

Ýòàïû óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòîì

Ñîäåðæàíèå ýòàïîâ óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòîì

Èñïîëüçîâàííûå ñîêðàùåíèÿ: ÊÑ – êîíôëèêòíàÿ ñèòóàöèÿ.

ÎÌ – îáùåñòâåííîå ìíåíèå.

ÌËÎ – ìåæëè÷íîñòíûå îòíîøåíèÿ.

ÌÏÊ – ìîðàëüíî-ïñèõîëîãè÷åñêèé êëèìàò.

ÊÌÈ – êðèòè÷åñêàÿ ìàññà èíòåðåñîâ.

ÊÔ – êîíôëèêòîãåííûå ôàêòîðû.

ÏÊ – ïðåäìåò êîíôëèêòà

Ðèñóíîê 1. 4. Ìåòîäû óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòàìè

Ðèñ. 3.1. Îðãàíèçàöèîííàÿ ñòðóêòóðà óïðàâëåíèÿ ÎÎÎ «Ñèá-Ýñò»

[1]
Øèëî È.Í. Êîíôëèêò êàê ïðåäìåò ñîöèîëîãèè îðãàíèçàöèé // Ñîöèîëîãè÷åñêèå èññëåäîâàíèÿ. 2003. ¹ 10. Ñ. 27.

[2]
Äàíàêèí Í.Ñ. è äð. Êîíôëèêòû è òåõíîëîãèÿ èõ ïðåäóïðåæäåíèÿ, Áåëãîðîä, 1995. – Ñ. 114

[3]
Êðàì Ò.Ô. Óïðàâëåíèå ýíåðãèåé êîíôëèêòà / Êàê ïðåâðàòèòü ðàáîòó â òâîð÷åñòâî: Ïåð. ñ àíãë. Ìîñêâà: Ðåôë_Áóê, 2003. – Ñ. 74

[4]
Æåëòóõèí À.È. Ñîöèîëîãè÷åñêàÿ êîíöåïöèÿ êîíôëèêòà // Ñîöèîëîãè÷åñêèå èññëåäîâàíèÿ. 2003. ¹ 4. Ñ. 140-144.

[5]
Áîðîäêèí Ô.Ì. Òåîðèÿ êîíôëèêòà. – Ì.: Íîðìà, 2001. – Ñ. 145.

[6]
Âîðîæåéêèí È.Å., Êèáàíîâ À.ß., Çàõàðîâ Ä.Ê. Êîíôëèêòîëîãèÿ: Ó÷åáíèê.- Ì.: Èíôðà-Ì, 2003 -224ñ.

[7]
Ëîïàòèí Ì.Â. Äåêîíôëèêòèçàöèÿ ïðîöåññîâ óïðàâëåíèÿ êàê ïîêàçàòåëü êà÷åñòâà óïðàâëåí÷åñêîãî òðóäà // Óíèâåðñèòåòñêîå óïðàâëåíèå. Äåêàáðü 2005. ¹ 4(37). Ñ. 97.

[8]
Ñîöèàëüíûå òåõíîëîãèè óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòàìè / «Ñîöèàëüíîå óïðàâëåíèå è ñîöèàëüíàÿ èíæåíåðèÿ». Ó÷åáíîå ïîñîáèå. — Ì.: Èçä-âî «Ñîþç» ÌÃÑÓ, 2003, 2 . – Ñ. 31

[9]
Ãðèøèíà Í.Â. Ïñèõîëîãèÿ êîíôëèêòà. ÑÏá.: Èçäàòåëüñòâî «Ïèòåð», 2002. – Ñ. 49-50

[10]
Äìèòðèåâ À., Êóäðÿâöåâ Â., Êóäðÿâöåâ Ñ. Ââåäåíèå â îáùóþ òåîðèþ êîíôëèêòîâ. Þðèäè÷åñêàÿ êîíôëèêòîëîãèÿ. Ì.,2005. – Ñ. 60

[11]
Ãðèøèíà Í.Â. Ïñèõîëîãèÿ êîíôëèêòà. ÑÏá.: Èçäàòåëüñòâî «Ïèòåð», 2002. – Ñ. 50

[12]
Êîíåöêàÿ Â.Ï. Ñîöèîëîãèÿ êîììóíèêàöèè. — Ì.: Ìåæäóíàðîäíûé óíèâåðñèòåò áèçíåñà è óïðàâëåíèÿ, 2003. – Ñ. 74

[13]
Øèëî È.Í. Êîíôëèêò êàê ïðåäìåò ñîöèîëîãèè îðãàíèçàöèé // Ñîöèîëîãè÷åñêèå èññëåäîâàíèÿ. 2003. ¹ 10. Ñ. 28.

[14]
Òàì æå, ñ. 29

[15]
Ñîöèàëüíûå òåõíîëîãèè óïðàâëåíèÿ êîíôëèêòàìè / «Ñîöèàëüíîå óïðàâëåíèå è ñîöèàëüíàÿ èíæåíåðèÿ». Ó÷åáíîå ïîñîáèå. — Ì.: Èçä-âî «Ñîþç» ÌÃÑÓ, 2003, 2

[16]
Øèëî È.Í. Êîíôëèêò êàê ïðåäìåò ñîöèîëîãèè îðãàíèçàöèé // Ñîöèîëîãè÷åñêèå èññëåäîâàíèÿ. 2003. ¹ 10. Ñ. 28.

[17]
Âîðîæåéêèí È.Å., Êèáàíîâ À.ß., Çàõàðîâ Ä.Ê. Êîíôëèêòîëîãèÿ: Ó÷åáíèê.- Ì.: Èíôðà-Ì, 2003 – Ñ124

ñîäåðæàíèå   .. 
434 
435 
436   ..

—PAGE_BREAK—Глава I. Теоретические аспекты управления конфликтами в организации 1.1 Анализ литературы

Среди современных авторов, чьи работы посвящены управлению конфликтами можно назвать Лопатина М.В., Шульгина Д.Б., Шило И.Н., Емельянов С.М., Крам Т.Ф., Кибанова А.Я., Захарова Д.К., Гришину Н.В.

В статье Лопатина М.В. представлена концепция конфликтов, прямо и косвенно влияющих на качество управленческого труда. С точки зрения этой концепции сформулированы основные характеристики качества управленческого труда, факторы, от которых зависит качество управления, перечислены основные способы управления конфликтами.

Шульгин Д.Б. рассматривает применение подходов и теорий конфликта в практике российских университетов.

Шило И.Н. в своей работе проводит социологическое исследование конфликтов в организациях, дает рекомендации по управлению конфликтами и разрешению их.

Желтухин А.И. рассматривает эволюцию концепций конфликта, дает общее представление о развитии конфликтологии.

1.2 Понятие конфликта. Конфликтная ситуация. Структура конфликта. Виды конфликта

Существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт обычно ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями. Бытует мнение, что конфликт всегда нежелателен, что его надо немедленно разрешать, поскольку он разрушает человеческие взаимоотношения, а следовательно, отрицательно сказывается на результатах совместной работы.

Структуру конфликта можно представить схематично (рис. 1.1., приложение).

Современная наука об управлении признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, ибо они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая позиция может препятствовать развитию нужных, полезных для организации конфликтов. Вторая — дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в ней людям, в частности.

Современная наука об управлении предлагает рассматривать конфликт не как аномалию, дисфункцию в деятельности организаций, а как норму отношений между людьми, необходимый элемент производственной жизни, который дает выход социально-психологической напряженности, порождая изменения в деятельности организации.[3]

В переводе с латинского значение слова конфликт — столкновение. И следуя значению этого термина английский социолог Э. Гидденс дает такое определение конфликта, “Под конфликтом я имею в виду реальную борьбу между действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы и средства, мобилизуемые каждой из сторон”. [4]

Российские конфликтологи Ф. М. Бородкин и Н. М. Коряк уточняют понятие конфликта. По их мнению, конфликт — это деятельность людей, и, следовательно, всегда предполагает преследование цели. В качестве конфликтующих сторон, согласно Бородкину, можно выделить только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению, то есть к осознанию своей позиции, планированию своих действий, сознательному использованию средств. Отсюда следует, что конфликтующие стороны обязательно должны быть деятельными субъектами. И это позволяет отделить реальных участников конфликта от таких индивидов и групп, которые выступают в качестве инструментов, орудий, средств борьбы каких-либо субъектов конфликтного взаимодействия.[5]

Субъектами конфликтного взаимодействия в организации могут выступать отдельные индивиды, социальные группы, подразделения организации. В таком случае конфликтология их обозначает как оппонентов. [6]

Обобщая многообразие определений конфликта, встречающихся в литературе, можно предложить такое его определение.

Конфликт – это противоборство общественных субъектов с целью реализации их противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов. И в данном, и во многих других определениях, конфликт прежде всего связывается с противоречием или одним и его моментов – борьбой противоположностей. Одним из существенных признаков конфликта является противоположность интересов, которые в свою очередь сопрягаются с ценностями, целями и ориентациями. Таким образом, интересы – главное понятие, необходимое для анализа конфликта.

Любой конфликт характеризуется конфликтующими сторонами, а также предметом противоборства.

Структура конфликта также включает конфликтное действие в той или иной форме и направляющее его сознание, средства и методы действия, поле конфликта. Кроме того, ни один конфликт невозможен без сложившейся до его появления конфликтной ситуации.

Субъектами конфликта, в зависимости от его уровня, выступают индивиды, группы, классы, национально-этнические общности, организации, социальные институты, общественные и политические объединения, государства, международные сообщества. Субъекты конфликта не остаются неизменными в процессе противоборства. Динамика конфликта прямо связана с развитием его субъектов, и наоборот. Если конфликт перерастает в иное качественное состояние, соответственно качественно изменяются противоборствующие стороны.[7]

Для анализа конфликта, его динамики важно различать субъекта, инициирующего конфликтное действие и доминирующего в этом действии. Причем, это не всегда один и тот же субъект. Агент, спровоцировавший конфликтную ситуацию, зачастую оказывается не ведущей, не определяющей, а ведомой, определяемой стороной. Изменение соотношения противоборствующих сил – одна из закономерностей конфликта, в особенности классового, да и международного. Для военных конфликтов – это правило, хотя в истории было немало войн без победителей.

Материальный или духовный объект общественной жизни, в отношении которого формируется противоположная направленность активности людей, составляет предмет конфликта.[8]

В конфликте наряду с реальным предметом конфронтации может фигурировать мнимый, так сказать, квази-предмет.

Действительный предмет нередко скрыт до поры до времени. Предмет конфликта – его источник. Предмет конфликта – это та переменная, которая характеризует любой конфликт. Ее анализ всегда необходим, каким бы ни были конфликтные отношения.[9]

Поведение и действия субъектов направляются конфликтным сознанием. Его образует особое состояние общественного сознания, специфика которого заключается в осознании противоборствующими сторонами противоположности своих интересов, ценностей, целей и превращения их в мотивацию активности.

Любой конфликт возникает, протекает и разрешается на фоне конфликтной ситуации. Последняя – неотъемлемая сторона конфликта, существенный элемент его структуры.

Конфликтная ситуация включает, в первую очередь, острую форму противоречия, образующего основу конфликта; именно такую, при которой обе противоположности или одна из них уже не могут существовать в рамках прежней взаимосвязи, единства. Одну сторону или обе не удовлетворяют, к примеру, социальный статус, уровень участия в системе власти, возможность доступа к распределению благ и т.д. Наличие конфликтной ситуации свидетельствует о сформировавшихся конфликтогенных факторах, говорит о появлении инициатора конфликта (лидера, группы, организации), а также о готовности поддержать его со стороны других субъектов со сложившейся установкой на конфликт. Конфликтная ситуация стимулируется кризисными явлениями. Кризисы в обществе могут выступать условием возникновения конфликтной ситуации, либо являться фоном, на котором развертываются конфликты.[10]

Современная конфликтология достаточно подробно описала динамику протекания конфликтов. Большинство конфликтов назревает постепенно и вначале находятся в так называемом инкубационном, скрытом (латентном) состоянии, при котором конфликтующие стороны выражают скрыто свои претензии, как говорится “за глаза”. При этом, как правило, предпринимаются попытки удовлетворения этих претензий “мирным” путем. Если такой способ не вызывает позитивной реакции, игнорируется или наталкивается на отказ, конфликт переходит в открытую форму. Эта стадия развития конфликта называется конфликтным поведением.

Конфликтное поведение — это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижение противостоящей стороной ее целей, намерений, интересов. [11]

Таким образом, модель конфликта содержит: ситуацию, источники конфликта, возможности разрастания конфликта, реакцию на ситуацию, реализацию конфликта, управление конфликтом, последствия конфликта.

Последствия конфликта могут быть функциональными и дисфункциональными (разрушающими). Среди функциональных последствий можно выделить: поиск и выработки взаимоприемлемого решения, снятие враждебности, несправедливости конфликтующих людей, разрядка, появление условий для сотрудничества, творчества, взаимопонимание, анализ проблем и разработка различных вариантов их решений.

Дисфункциональные последствия конфликтов: неудовлетворенность людей, их плохое самочувствие, рост текучести кадров, уменьшение сотрудничества, излишне сильная преданность своей группе и проявление непродуктивной конкуренции с другими группами, представление о другой стороне как о “враге”, уменьшение коммуникационных отношений вплоть до их полного исчезновения, смещение акцента — придание большего значения “победе” в конфликте, чем решению проблемы.

    продолжение
—PAGE_BREAK—1.3 История вопроса

Уже в 20-х годах XX столетия в Советском Союзе велась оживленная дискуссия, преимущественно юристами и управленцами, о различных аспектах трудовых конфликтов на производстве, способах и процедурах их разрешения.

В отечественной обществоведческой литературе до середины 80-х годов было опубликовано немало работ, посвященных отдельным аспектам конфликтных ситуаций в сфере производства, но они, конечно, не могли даже в совокупности составить научного направления — «трудовой конфликтологии», а тем более существенно помочь общественной практике. Не подлежащая обсуждению, непререкаемая идеологическая установка на социальную «бесконфликтность» советского общества исключала даже возможность возникновения острых социальных конфликтов в системе социалистических производственных отношений, опирающихся на общественную собственность и средства производства.

Анализ эволюции теоретических исследований социальных конфликтов показал, что в 60-х годах обществоведы ограничивались общетеоретическими рассуждениями о характере и причинах конфликтных противоречий и локальных «нетипичных» конфликтных ситуаций в рамках гармоничных социальных отношений. В конце 70-х и на протяжении 80-х годов ученые включились в исследование межличностных и внутригрупповых конфликтов в отдельных трудовых коллективах. При этом доминировал акцент на межличностном конфликтном взаимодействии работников и социально-психологических факторах его возникновения.[12]

Лишь в связи с провозглашением политики «перестройки», стимулировавшей реальный переход от советского тоталитарного строя к демократическому рыночному обществу, открылись практические возможности для развертывания конфликтологических исследований в области экономики, производства и труда и, соответственно, применения их результатов. Это, несомненно, сказалось на качестве и широте научного исследования и практического освоения «поля» трудовой конфликтологии в целом.

Весь комплекс конфликтологических проблем современного труда на производстве, изучаемых отечественными специалистами, можно разделить на три взаимосвязанных, но относительно независимых группы, и затем оценивать уровень их разработанности внутри каждой из них в отдельности.

1. Разработка теоретических проблем управления трудовыми конфликтами представлена в обществоведческой литературе. В имеющихся публикациях авторы определяют структуру, функции и процесс трудовых конфликтов, раскрывают специфику конфликтного сознания и поведения субъектов (индивидуальных и групповых), значение личных качеств активных участников социально-экономической борьбы.

2. В разработку социологических, методологических аспектов проблемы, то есть в обоснование принципов анализа конфликтных трудовых отношений и построение адекватного понятийного аппарата для их изучения существенный вклад внесли такие отечественные авторы как В.И. Герчиков, В.А. Давыденко, Б.Ю. Кагарлицкий, Е.Д. Катульский, Ю.Д. Красовский, Л.А. Петровская, К.В. Решетникова, В.О. Храмов, А.К. Назимова, Е.Л. Шершнева, А.И. Пригожин, А.Н. Асадов, А.К. Зайцев. В своих работах они анализируют факторы и коллективе и пути их разрешения.

3. Регулирование трудовых отношений в переходный период к рыночной экономике причины социально-трудовых конфликтов, их объекты и субъекты, выявляют типичные механизмы и инновационные модели и стили конфликтного поведения участников. Это прежде всего модель ценностно-нормативного конфликта «традиционализма» и «рационализма» в сфере трудовых отношений Е.Л. Шершневой и Ю. Фелъдхоффа, концепция механизма института власти в возникновении трудовых конфликтных ситуаций, концепции конфликта акционирования предприятий А.К. Зайцева, В.И. Герчикова, социально-психологическая теория Ю.Д. Красовского, рассматривавшего конфликт «Руководитель-подчиненные» как тип функционального организационного поведения.
1.4 Теоретические концепции конфликтов

История конфликтологии прослеживает генезис и эволюцию конфликта в культурно-историческом контексте, от глубокой античности до современности. До сих пор ведутся споры о том, кто является «отцом» конфликтологии. Несомненно, зачатки конфликтологии присутствуют уже в античности. Философы античности обнаруживают двойственность Бытия, определяют конфликт как столкновение двух начал: аполлоновского — светлого, разумного, солнечного, символизирующего Жизнь и Свет, и дионисийского — темного, иррационального, лунного, символизирующего Смерть и Тьму. Природа конфликта познается с точки зрения теории спора, так как из диалектики вскоре возникают эристика (наука об искусстве ведения спора) и софистика.[13] Культурное наследие Сократа, Платона, Аристотеля, отдельные положения в трудах М. Аврелия, Ф. Аквинского, М. Монтеня, Р. Декарта и Ф. Бэкона — все это способствует развитию основ конфликтологии.[14]

Большая заслуга в разработке проблем конфликтологии принадлежит немецкой философской школе (И. Кант, Г. Гегель, Г. Зиммель, М. Вебер, А. Шопенгауэр, Э. Дюркгейм). В этом ряду необходимо вспомнить и работу русского профессора-логика С.-Петербургского университета С.И. Поварнина.[15]

Теория конфликта изучает конфликт как процесс, его природу и структуру, выявляет причинно-следственные связи, строит различные классификации и типологии конфликтов.

Основателями теории конфликта являются Козер, Зиммель, Дарендорф и некоторые ученые называют Марксам Вебера, Коллинза Рекса. Эти теоретики разбились на два лагеря и развивали два течения — диалектическую и функциональную теорию конфликта.

Одна группа ученых-социологов считаете что конфликт должен включать особую переменную — разногласия (Дарендорф). Согласно мнению других ученых-социологов конфликт существует в том случае, когда налицо устранимые разногласия или противоречия интересов (Томас, Аксельрод). Для третьих представителей социологической конфликтологии конфликт возникает в тех случаях, когда разногласия предполагают противоборствующие типы поведения (Козер, Шмидт, Обершалл). Некоторые (Поили) различие взглядов относят к ранним и поздним стадиям конфликта.

Согласно бихевиористкой (поведенческой) психологической концепции конфликт понимается как осознанное противоборство индивидов или групп с противоречивыми интересами с целью осуществления собственного интереса за счет интересов других.

Социально-психологическое научное течение подразумевает под конфликтом аномальное деформированное состояние чувства установок и отношений между разными сторонами.

Согласно Поскони Альберта Хедоури: » Конфликт — отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.» Это ситуациям когда «каждая сторона делает все чтобы принята была ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать тоже самое».

В настоящее время происходит интенсивное разделение направлений конфликтологии. Выделяются юридическая, педагогическая, политическая, экологическая конфликтологии, социология и психология конфликта. Конфликтология — область научно-практической деятельности, занимающаяся сопровождением и разрешением конфликтов. Основное для фундаментальной конфликтологии — прояснение конфликта, его механизмов, закономерностей развития, а не активное участие в нем.

Конфликт считается явлением позитивным (при определенных условиях), поддающимся не только урегулированию, но и управлению. Наибольший вклад в развитие теории конфликта внесли социологи. На базе данной теории сформировалась современная конфликтология. Термин «теория конфликта»как альтернатива «теории порядка»появился впервые в 1956 году в работе Л. Коэрса «Функции социального конфликта». В 1959 году этот термин вновь используется в работе Р. Дарендорфа «Классы и классовый конфликт в индустриальном обществе». Однако подлинное рождение теории конфликта как теоретической модели состоялось в 1961 году, когда в Лондоне вышла в свет книга Дж. Рекса «Ключевые проблемы в социологической теории».

Организационно-управленческий конфликт — это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующимися в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а также ее результатов и социальных последствий.

Как и другие типы конфликта, организационно-управленческий конфликт означает столкновение субъектов, связанное так или иначе с противоречивыми позициями, целями, ценностями и представлениями об общественном процессе жизни людей, наций, государства и т.д. Вместе с тем специфика определения данного типа конфликта, особенность всех его признаков вытекают из того, что здесь речь идет о взаимодействиях внутри определенной целевой группы (части управляющей системы) или ее с другими частями.

Всю совокупную деятельность управленческой организации любого уровня — будь то, скажем, аппарат местного самоуправления, департамент областной администрации или управленческий орган федерального уровня — можно разделить на две сферы. Первая сфера — процесс самовоспроизводства организации; он продолжается до тех пор, пока существует и реально действует организация. Поскольку меняются условия деятельности, набор задач, — модифицируются и функции, обновляется состав персоналий руководящего ядра и исполнителей. Вторая сфера – целеполагающая деятельность, составляющая содержание управленческого процесса. Это – сфера взаимодействия с объектом управления: конкретной общностью людей, видом их деятельности. Суть управления, как известно, состоит в разработке, принятии и реализации управленческого решения. Характер конфликтов в одной сфере деятельности и в другой различен.

Различают следующие виды конфликтов в организации:

1. Конфликт, связанный с распределением статусов и власти. В организации создается иерархия должностей и соответственно имеет место разделение власти от вышестоящих звеньев руководства к нижестоящим. А всякая власть, в том числе делегированная, имеет тенденцию к саморасширению границ применения; отсюда столкновение ее субъекта с вышестоящим. Вместе с тем иерархичность построения организации и управления внутренне порождает одностороннюю ответственность низших звеньев перед высшими (большинства перед меньшинством), что приводит к административному произволу, казенному равнодушию к правам и нуждам рядовых членов организации, пренебрежению к мнению и опыту коллектива. Естественное соперничество из-за статусов превращается при неумелом руководстве в междоусобную неприязнь, в подсиживание одними сотрудников других и приводит в конечном итоге к развалу организации как единого целого. Относительная автономность подразделений организации, обусловленная спецификой функциональных обязанностей и связанной с этим ответственностью — нормальное состояние организации, предполагающее лишь латентный конфликт. Открытым же он становится, если «начальство» подразделения превышает свои полномочия, притязает на часть власти руководства организации как целого. И наоборот, если это руководство стремится лишить положенных властных полномочий подразделение и в любом вопросе навязывать свою волю.

2. Конфликт, порождаемый проявлением разнообразных дисфункций в организации, обусловленных как объективными, так и субъективными обстоятельствами. В числе объективных — ситуация социального изменения. Организация функционирует в определенных условиях — внутренних и внешних (социальная и политическая среда). Они не остаются постоянно неизменными. Возникающие изменения нарушают устоявшийся способ функционирования, происходит определенная дезорганизация системы. Социальная дезорганизация — неотъемлемая часть процесса социального изменения.

Возможны случаи спровоцированной дисфункциональности, в частности, преднамеренным созданием ситуации, при которой организация вынуждена (или ее вынуждают) заниматься не свойственными ей делами. В системе государственного управления это происходит чаще всего, когда вместо административного управления той или иной структуре приходится заниматься политическими вопросами.

3. Конфликт, обусловленный неадекватным разделением труда между членами организации и соответственно неадекватной ролевой структурой коллектива. Он вытекает из ошибочной стратегии и тактики подбора и расстановки кадров. Непрофессионализм – непосредственное проявление и причина такого конфликта.

4. Нарушение норм и связанный с этим конфликт заложен во многом в недрах системы санкций и стимулов труда, принятой и используемой в организации. Любые классификации сотрудников как база оплаты труда не могут быть идеальными и удовлетворить притязания каждого.

5. Объективным законом функционирования организации является внутренняя ее интеграция, сплочение членов в единое целое. Организационная работа внутри управленческого коллектива не отделена красной чертой от деятельности по выработке, принятию и реализации решений. Напротив, одно переходит в другое, первое является предпосылкой второго. Поэтому конфликты в организационных отношениях проявляются в процессах, связанных непосредственно с управленческими решениями. Тем не менее, деятельность по выработке и реализации решений специфична, и возникающие здесь конфликты требуют особого рассмотрения.[16]

Конфликтность или бесконфликтность, характер и острота конфликтности, согласованность или ее отсутствие в случае возникновения конфликтных ситуаций при принятии и реализации решении в огромной степени зависит от качеств лидера, ответственного за этот важнейший процесс. Ведь речь идет о выборе и реализации такого проекта действий, который бы обеспечил единство коллектива, положительную кооперацию в процессе достижения ожидаемого общего результата. Искусство руководства включает способность принимать решения быстро и профессионально, пользоваться властью убедительно и в приемлемых для всех формах.

Классификация конфликтов представлена в табл.1.1. (Приложение)

Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации (рис. 1.2, табл. 1.2, Приложение).

Содержание управления конфликтом включает в себя следующие этапы: прогнозирование, предупреждение, регулирование, разрешение. Схематично процесс управления конфликтами представлен на рис. 1.3 (Приложение).

Среди методов управления конфликтами можно выделить: структурные и персональные методы. Схематично сущность каждого из методов можно представить на рис. 1.4 (Приложение).

    продолжение
—PAGE_BREAK—Глава II. Опыт управления конфликтами в России и за рубежом 2.1 Отечественный опыт управления конфликтами: критерии, оценки

Периоды становления конфликтологии в России наиболее полно представлены в работе А.Я. Анцупова и С.Л. Прошанова. Они обобщили научные работы в области исследования конфликтов и сформулировали основные методологические подходы и принципы ее становления.[17] Ими выделяют несколько этапов развития конфликтологии в России.  Первый период – до 1924 г. характеризуется зарождением и развитием практических и научных знаний о конфликтах, но как специальный объект исследования конфликт не выделяется.

Второй период – 1924 – 1992 гг. Конфликт начинает изучаться как самостоятельное явление в рамках сначала двух (правоведение, социология), а к концу периода 11 наук. Второй период включает 4 этапа: 1924 – 1935 гг.; 1935 – 1949 гг.; 1949 – 1973 гг.; 1973 – 1992 гг.

Третий период – с 1992 г по настоящее время выделяется в самостоятельную науку как конфликтологию, объединяющую, а точнее, базирующуюся на одиннадцати отраслях знаний. Периоды развития исследований в области конфликтов отражают в явной или скрытой форме те представления, которые доминировали в общественной и политической жизни на территории бывшего Советского Союза.

Рассмотрим более подробно политику отечественный опыт управления трудовыми конфликтами.

Так как трудовой конфликт на предприятии представляет собой специфический тип социально-трудовых отношений, то необходимо проанализировать определение понятия «трудовые отношения». Изучение этих дефиниций показало, что их можно разделить на две группы. Одни исследователи (Дикарева А А., Мирская М.И., Филиппов А.В., Маркович Д., а также авторы учебника «Экономика труда и социально-трудовые отношения», 1996) подчеркивают, что сущность трудовых отношений характеризуется прежде всего осознанной взаимозависимостью субъектов этих отношений в процессе труда, обеспечивающих регулирование качества трудовой жизни. Другие ученые (Радаев В.В., Фролов С.Ф., Гордон Л.А., Герчиков В.И., Барсукова С.Ю.) на первый план выдвигают наличие особых интересов в сфере труда и осуществление его субъектами социальных действий с целью их защиты.

Вторая дефиниция трудовых отношений представляется более адекватной современным условиям становления рыночной экономики, чем первая, по нескольким причинам. В качестве новых существенных признаков вводятся особые, а значит, потенциально противоположные интересы; степень осознания различий интересов разных субъектов трудового процесса, в том числе, как несовместимых; новая функция трудовых отношений — реализация и защита значимых интересов субъектов труда посредством создания специальных организованных структур и формирования коллективно-групповых действий.

С этой точки зрения конфликтные трудовые отношения можно определить как трудовые отношения в ходе производственного процесса или по поводу него, в которые включен конфликт интересов противоборствующих субъектов. Тогда «конфликтность» и «сверхконфликтностъ» трудовых отношений представляет собой определенное состояние и уровень взаимосвязи противоречивых интересов, выражающихся в различных поведенческих формах борьбы, характеризующиеся соответствующим отношением негативных и позитивных функций.

С переходом российской экономики к рыночным отношениям возникло много новых видов экономических организаций, а отечественные ученые выделяют следующие типы предприятий по признакам «собственность» и «управление». На «предпринимательских предприятиях», где функции «собственника» и «менеджера» совпадают, конфликтными факторами становятся: интерес руководителя-собственника к своему личному обогащению, а также «команды» своих помощников, за счет эксплуатации труда персонала; низкая внутрифирменная эффективность работы; высокая стоимость ошибочных управленческих решений, что в совокупности приводит к снижению конкурентоспособности предприятия на внешнем рынке. На «групповых» и «капиталистических» предприятиях, где основные пакеты акций находятся в руках соответственно или нескольких владельцев, один из которых директор, или группы внешних собственников, а директор и рабочий персонал являются наемными работниками, оперативное управление производством осуществляет внутренний менеджмент.

Наряду с экономическим и социологическим успешно разрабатывается подход к трудовым конфликтам с позиций современной культурологии, в котором центральными являются понятия «культура труда» и «социальная организация» предприятия (Шершнева Е.Л., Фельдхофф Ю.). Согласно этой концепции, для того, чтобы понять специфику конфликта в сфере трудовых отношений, следует построить «идеальные типы» традиционной и рациональной капиталистической организации. Если социально-трудовые отношения в экономической организации традиционного типа регулируются ценностями коммунализма и подчинением традициям, то рационально-капиталистический тип предполагает инструментальную рациональность и индивидуальный интерес работника, расчет выгоды и издержек путем сопоставления цели и затраченных ресурсов. Соответственно этим типам выделены «горизонтальный» и «вертикальный» типы социально-трудовых отношений, обогащающих предложенную теоретическую конструкцию. Отмеченная выше культурологическая модель трудовых отношений, на наш взгляд, способствует выявлению и анализу ценностно-нормативных оснований для построения модели управления трудовыми конфликтами, адекватной специфике переходного периода. Она помогает также определить своеобразие конфликтных трудовых отношений, для которых характерна тесная взаимосвязь трудовой мотивации и социальных ценностей советского и постсоветского периодов развития российского общества.

Исходя из общеметодологической субъектно-деятельностной установки (Е.И.Степанов и др.), рассматриваются основные положения этого подхода современной конфликтологии применительно к трудовым конфликтам. Согласно концепции, конфликтное взаимодействие субъектов развертывается по поводу труда, содержание которого раскрывается через способ оперирования со стороны «идеальных типов» агентов трудовой деятельности -«собственника труда», «работодателя», «организатора производства» и «работника-домохозяина» (Ф.О. Александров). В этом аспекте социально-трудовой конфликт выступает как противоречия, возникающие между идеальными позициями, оперирующими трудом, и стоящими за ними рассчетными схемами. Выделяются основные виды этих противоречий:

Между работником и системой управления трудовой организацией, связанные с отчуждением наемных работников от процесса и результатов труда;

2. Между наемными работниками и менеджментом трудовой организации, порожденные разными интересами сторон по поводу оплаты, организации и условий труда;

3. Между работником как «домохозяином» и руководством предприятия, вызванные неприемлемым для первой стороны несоответствием реальной оплаты труда и потребностями домашнего хозяйства;

4. Между «собственником труда» как «домохозяином» и «организатором производства», вызванные недостаточными социальными льготами и компенсациями.

    продолжение
—PAGE_BREAK—2.2 Зарубежный опыт управления конфликтами: критерии, оценки

Многие западные теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить свои потребности в уважении и власти.

Анализ работ современных зарубежных авторов по данному направлению современной трудовой конфликтологии показал возможность и полезность применения многих их идей в нынешних российских условиях, но, разумеется, с учетом их специфики. В первую очередь имеются в виду модель «принципиальных переговоров» Р. Фишера и У. Юри, модель «вмешательства менеджмента» во внутриорганизационные конфликты У. Мастенбрука, концепция «позитивного конфликта» в организации Д. Тьёсволда, технология поэтапного регулирования конфликтных отношений оппонентов Х. Бродаля.

Социологический подход к пониманию причин и источников социально-трудовых конфликтов в концепциях зарубежных социологов (Э. Мэйо, Р Дарендорфа, Ф. Фюрстенберга, М. Вебера). Так, «теория человеческих отношений» Э. Мэйо обосновала возможность интеграции рабочих в социальную организацию предприятия, которая призвана устранить неизбежность антагонических противоречий и конфликта интересов менеджмента и наемных рабочих. Напротив, Р. Дарендорф утверждал, что вечным будет социальный конфликт на почве обладания властью, а потому и трудовые конфликты в индустриальном обществе поддаются лишь урегулированию, а не полному разрешению. Школа М. Вебера суть трудовых конфликтов усматривала в борьбе экономических интересов агентов производства (прибыль, заработная плата, интенсивность труда и др.). К. Маркс и его последователи природу трудовых конфликтов объясняли господством частной собственности, что придавало общественному производству при капитализме эксплуататорский характер, а социальные отношения между работодателем и наемными работниками делало антагонистическими, враждебными.

Наряду с экономическим представлен социологический подход к пониманию причин и источников социально-трудовых конфликтов в концепциях зарубежных социологов (Э. Мэйо, Р. арендорфа, Ф. Фюрстенберга, М. Вебера). Так, «теория человеческих отношений» Э. Мэйо обосновала возможность интеграции рабочих в социальную организацию предприятия, которая призвана устранить неизбежность антагонических противоречий и конфликта интересов менеджмента и наемных рабочих. Напротив, Р. Дарендорф утверждал, что вечным будет социальный конфликт на почве обладания властью, а потому и трудовые конфликты в индустриальном обществе поддаются лишь урегулированию, а не полному разрешению. Школа М. Вебера суть трудовых конфликтов усматривала в борьбе экономических интересов агентов производства (прибыль, заработная плата, интенсивность труда и др.). К. Маркс и его последователи природу трудовых конфликтов объясняли господствбм частной собственности, что придавало общественному производству при капитализме эксплуататорский характер, а социальные отношения между работодателем и наемными работниками делало антагонистическими, враждебными.

Современные трудовые конфликты органически вписаны в контекст жизнедеятельности предприятия. В связи с этим рассматриваются основные теоретические модели предприятия, в каждой из которых акцентируются определенные особенности трудовых споров и разногласий как форм проявления внутриорганизационных социальных и экономических проблем. В неоклассической экономической теории фирмы (Д. Уильямсон, 1985 и др.) игнорировался тот факт, что в социально-экономическом обмене между собственником рабочей силы и работодателем выбор партнера совершается не только посредством безличной ценовой конкуренции на рынке труда, но и путем индивидуального торга, предполагающего конфликт интересов и трудовые споры. Естественно, что, согласно этой теории, трудовые конфликтные ситуации могут быть эффективно регулируемы только посредством судебного разбирательства. В пришедшей ей на смену институциональной концепции фирмы (Р. Коуз, 1993 и др.), напротив, социально-экономические отношения предприятия с другими организациями описываются в терминах заключения и выполнения контрактных обязательств сторон. Типичными сферами конфликтных ситуаций являются трудовая мотивация наемных работников, условия и организация труда, планирование и контроль за производственной деятельностью персонала. В профилактике трудовых конфликтов центр тяжести переносится на совершенствование методов и стиля руководства трудовым поведением и межличностными отношениями в малых рабочих группах.

Усиление роли «человеческого фактора» на современном предприятии нашло яркое отражение в эволюционной модели фирмы, где экономическое поведение предприятия детерминировано взаимоотношениями как между менеджментом и персоналом, так и внутри контингента наемных работников, в ходе которых формируются ценности, нормы и традиции социальной организации фирмы. Именно они определяют имидж, способствуют усилению позиций в экономической конкуренции, в том числе в открытых конфликтах, на рынке товаров и услуг Повышение роли отдельного предприятия в функционировании малого и среднего бизнеса стимулировало создание предпринимательской концепции фирмы (Р. Хизрич, М. Петерс, 1989), согласно которой главный субъект ее деятельности — предприниматель, ведущими качествами которого выступают наряду с ориентацией на успех склонность к риску и использование конфликтов в своих интересах. Эта теория локализует «предметное поле» конфликтов взаимодействием предпринимателей трех уровней организационной структуры («макро», «мезо» и «микро») и их взаимоотношениями с наемным персоналом.

    продолжение
—PAGE_BREAK—Глава III. Исследование управления конфликтами на примере ООО «Сиб-Эст»

Общество с ограниченной ответственностью «Сиб-Эст» (сокращенно ООО «Сиб-Эст») — производственное предприятие г. Новосибирска, занимающееся производством и реализацией домашней и офисной мебели. Предприятие основано в 1998 году.

Численность сотрудников предприятия –16 человек.

Областью деятельности фирмы является предоставление всего комплекса услуг по изготовлению мебели, как по индивидуальным заказам, так и сериями, развитие сети продаж производимой продукции, организация системы обслуживания клиентов.

Высшим органом управления ООО является общее собрание, состоящее из учредителей. Каждый учредитель обладает равным количеством голосов.

Исполнительным органом фирмы является администрация, возглавляемая директором. Директор назначается общим собранием учредителей. Администрация решает все вопросы деятельности ООО «Сиб-Эст», кроме вопросов, относящихся к исключительной компетенции общего собрания участников.

Тип организационной структуры управления фирмой – линейно-функциональный (рис. 3.1., приложение). Положительной стороной такой структуры является компетентное решение специальных вопросов, освобождение директора от решения вопросов, в которых он менее компетентен. Отрицательной стороной такой организационной структуры управления является нарушение принципа единоначалия, слабая горизонтальная связь между функциональными звеньями. Кроме того, при достаточно небольшом штате сотрудников (16 человек) звено в лице заместителя директора является лишним, так как оно дублирует функции директора или менеджера по работе с клиентами.

В таблице 3.1. приведена информация о социальной структуре коллектива ООО «Сиб-Эст».
Таблица 3.1.

Социальная структура персонала

На предприятия «Сиб-Эст» наибольшее число сотрудников имеют средне специальное образование, стаж работы до 10 лет и возраст от 25 до 30 лет. Кроме того необходимо отметить и наличие специалистов с высшим образованием удельный вес которых также достаточно велик.

Для анализа управленческой документации необходимо составить документы для изучения межличностных конфликтов на предприятии.
1. Приказ по личному составу предприятия
    продолжение
—PAGE_BREAK—ООО «Сиб-Эст» ПРИКАЗ
16.10 2005 № 3-к

Новосибирск

по личному составу

1.ПРИНЯТЬ:

1.1 РУБИС Ольгу Александровну на должность дизайнера с 17.10.2005 с окладом 4000 руб. в месяц, согласно заключенному контракту.
Основание: контракт № 23-67 от 15.10.2005
С приказом ознакомлен: подпись дата

2. ПЕРЕВЕСТИ

ВЯЗОВА Алексея Викторовича, специалиста производственного отдела, с его согласия, на должность старшего специалиста этого отдела с 18.10.2005 с окладом 4000 руб. в месяц.

Основание: заявление Вязова А.В., докладная записка начальника производственного отдела Котова И.В.

С приказом ознакомлен: подпись дата

3. Уволить:

БЕЛОВА Романа Игоревича, дизайнера, 17.10.2005 в связи с истечением срока трудового договора, согласно ТК Российской Федерации.

Основание: контракт № 24-67 от 15.10.2005

С приказом ознакомлен: подпись дата

Директор фирмы подпись В.С. Булдыгеров

Визы согласования заинтересованных  лиц

В дело 23-65

подпись дата
2. Докладная записка

Производственный отдел Директору

ООО «Сиб-Эст»

Булдыгерову В.С.

ДОКЛАДНАЯ ЗАПИСКА

20.10.2005 № 09

Окомандировании

специалиста

Ко Т. А.

Специалист производственного отдела командируется в город Хабаровск для координации вопроса по закупке нового технологического деревообрабатывающего оборудования.

Начальник

производственного отдела подпись Сергеев М. М.

В дело 23-76

Дата подпись

Исполнителя
3. Объяснительная записка

Производственный отдел Директору

ООО «Сиб-Эст»

Булдыгерову В.С.

ОБЪЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

22.10.2005 № 07

О срыве работ

по сборке мебели

Срыв работы по сборке мебельного гарнитура (проект 234-1) произошла по причине неполучения отделом всего комплекса необходимых документов по технологической сборке из отдела дизайна.

Начальник

производственного отдела подпись Сергеев М. М.

В дело 23-78

Дата подпись

Исполнителя

4. Приказ по личному составу.

ООО «Сиб-Эст»

ПРИКАЗ

16.10 2005 № 3-к

Новосибирск

по личному составу

1. ПРИНЯТЬ:

КОРНЕЕВА Павла Сергеевича на должность технолога с 23.10.2005 с окладом 4000 руб. в месяц, согласно заключенному контракту.

Основание: контракт № 24-64 от 22.10.2005

С приказом ознакомлен: подпись дата

2. Уволить:

РУДЕНКО Романа Викторовича, технолога, 23.10.2005 в связи с невыполнением условий трудового договора, согласно ТК РФ

Основание: контракт № 25-46 от 22.10.2005

С приказом ознакомлен: подпись дата

Директор фирмы подпись В. С.Булдыгеров

Визы согласования

заинтересованных лиц

В дело 25-71

подпись дата
Во всех представленных документах происходит фиксация факта создания или поступления данного документа путем проставления на нем индекса и даты с последующей записью необходимых сведений о документе в регистрационных формах.
5. Докладная записка

Производственный отдел Директору

ООО «Сиб-Эст»

Булдыгерову В.С.

ДОКЛАДНАЯ ЗАПИСКА

24.10.2005 № 09

О командировании

специалиста

Ко Т. А.

Специалист производственного отдела командируется в город Хабаровск для повторной координации сроков закупки нового технологического деревообрабатывающего оборудования.

Начальник

производственного отдела подпись Сергеев М. М.

В дело 23-78

Дата подпись исполнителя
6. Объяснительная записка

Дизайнерский отдел Директору

ООО «Сиб-Эст»

Булдыгерову В.С.

ОБЪЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

22.10.2005 № 07

О срыве работ по сборке мебели

Срыв работы по сборке мебельного гарнитура (проект 234-1) произошла по причине отказа специалистов производственного отдела принимать документацию по сборке мебели, разработанной по недавно появившимся рекомендациям разработки такого рода документов.

Начальник отдела дизайна подпись Костин П. М.

В дело 24-79

Таким образом, из составленных документов приказов по личному составу, докладным и объяснительным запискам становится очевидным конфликт, возникший между производственным и дизайнерскими отделами предприятия. Возможно с этим же связано текучесть кадров в обоих отделах, о которых свидетельствуют приказы по личному составу. Кроме этого необходимо отметить и факт, зафиксированный в докладных записках, о частых командировках без особой на то необходимости (все вопросы подобного плана можно было обсудить и по телефону) специалиста производственного отдела Ко Т.А., что говорит о плохом контроле и несогласованности действий и следовательно плохой кадровой политике на предприятии, так как работники слабо разбираются в своих прямых обязанностях.

Анализ социально-психологического климата в коллективе ООО «Сиб-Эст» проводится на основе социометрических измерений по методике Дж. Морено.

Результаты проведенного опроса представлены в групповой матрице
Таблица 3.2.

Групповая социометрическая матрица

№ п/п

Кто выбирает

Кого выбирают среди членов группы

Количество отданных выборов

1

2

3

4

5

6

7

8

«+»

«-«

всего

1

Ко

+

+

2

2

4

2

Белов

+

+

2

2

4

3

Колоцей

+

+

2

4

6

4

Ярушина

+

+

2

3

5

5

Рубис

+

1

3

5

6

Вязов

+

+

+

3

1

4

7

Руденко

3

3

8

Дудин

+

1

1

2

«+»

2

3

1

2

2

3

1

14

«-«

2

2

4

3

2

1

2

1

18

всего

4

6

5

5

4

4

2

2

33

Таким образом, члены группы, стоящие в списке под № 1,2,6,7 проявляют умеренную потребность в общении (3-4 выбора из семи возможных). Высокую потребность в общении проявляют № 3,4,5 (5 выборов из семи возможных). И, наконец, Дудин обнаруживает по результатам анализа наименьшую потребность в общении.

Используя, исходные данные мы можем получить соотношение, приведенное в таблице 3.3

Таблица 3.3

Сплоченность группы

Всего получено выборов по группе

В том числе

положительных

отрицательных

нейтральных

шт.

%

шт.

%

шт.

%

шт.

%

56

100

14

25

18

32

24

43

По полученным результатам группа характеризуется низкой степенью сплоченности (43 % составляют нейтральные выборы, и только 25 % составляют положительные выборы).

Общую характеристику сплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности группы
Jгр = [ (ВП — ВО)/N*(N-1)]*100                                                      (3.1.1)
где Вп и ВО – число взаимно положительных и взаимно отрицательных выборов; N– число членов группы.
Jгр = [ (8-5)/8*(8-1) * 100 = 32%
Поученное значение подтверждает ранее сделанный вывод о низком уровне сплоченности группы.

Далее, используя двухмерную модель регулирования конфликтов К. Томаса, определим типы поведения людей в конфликтах. В следующих таблицах представлены ответы на анкету 8 сотрудников ООО «Сиб-Эст».
Таблица 3.4.

бланк для ответа 1-го сотрудника (Ко)

ответ

ответ

ответ

ответ

ответ

ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

*

6

*

11

*

16

*

21

*

26

*

2

*

7

*

12

*

17

*

22

*

27

*

3

*

8

*

13

*

18

*

23

*

28

*

4

*

9

*

14

*

19

*

24

*

29

*

5

*

10

*

15

*

20

*

25

*

30

*

Таблица 3.5.

Бланк для ответа 2-го сотрудника (Белов)

ответ

ответ

ответ

ответ

ответ

ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

*

6

*

11

*

16

*

21

*

26

*

2

*

7

*

12

*

17

*

22

*

27

*

3

*

8

*

13

*

18

*

23

*

28

*

4

*

9

*

14

*

19

*

24

*

29

*

5

*

10

*

15

*

20

*

25

*

30

*

Таблица 3.6

Бланк для ответа 3-го сотрудника (Колоцей)

ответ

ответ

ответ

ответ

ответ

ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

*

6

*

11

*

16

*

21

*

26

*

2

*

7

*

12

*

17

*

22

*

27

*

3

*

8

*

13

*

18

*

23

*

28

*

4

*

9

*

14

*

19

*

24

*

29

*

5

*

10

*

15

*

20

*

25

*

30

*

Таблица 3.7.

Бланк для ответа 4-го сотрудника (Ярушина)

ответ

ответ

ответ

ответ

ответ

ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

*

6

*

11

*

16

*

21

*

26

*

2

*

7

*

12

*

17

*

22

*

27

*

3

*

8

*

13

*

18

*

23

*

28

*

4

*

9

*

14

*

19

*

24

*

29

*

5

*

10

*

15

*

20

*

25

*

30

*

Таблица 3.8.

Бланк для ответа 5-го сотрудника (Рубис)

ответ

ответ

ответ

ответ

ответ

ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

*

6

*

11

*

16

*

21

*

26

*

2

*

7

*

12

*

17

*

22

*

27

*

3

*

8

*

13

*

18

*

23

*

28

*

4

*

9

*

14

*

19

*

24

*

29

*

5

*

10

*

15

*

20

*

25

*

30

*

Таблица 3.9.

Бланк для ответа 6-го сотрудника (Вязов)

Таблица 3.10.

Бланк для ответа 7-го сотрудника (Руденко)

ответ

ответ

ответ

ответ

ответ

ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

*

6

*

11

*

16

*

21

*

26

*

2

*

7

*

12

*

17

*

22

*

27

*

3

*

8

*

13

*

18

*

23

*

28

*

4

*

9

*

14

*

19

*

24

*

29

*

5

*

10

*

15

*

20

*

25

*

30

*

Таблица 3.11.

Бланк для ответа 8-го сотрудника (Дудин)

ответ

ответ

ответ

ответ

ответ

ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

*

6

*

11

*

16

*

21

*

26

*

2

*

7

*

12

*

17

*

22

*

*

27

*

3

*

8

*

13

*

18

*

23

*

28

*

4

*

9

*

14

*

19

*

24

*

29

*

5

*

10

*

15

*

20

*

25

*

30

*

Исходя из полученных исходных данных и пользуясь ключом, можно определить типы поведения этих людей в конфликтах:

-для 1-го сотрудника (Ко) больше всего характерно соперничество в решении задач повседневного плана, она не может проиграть кому-либо и действует так, чтобы выглядеть всегда лучше других; конфликтных ситуаций она не избегает, но и добиться согласованного обоюдного решения с ней достаточно трудно – велико нежелание идти на компромисс;

— 2-й сотрудник (Белов) также стоит на позициях соперничества, но для него не стоит проблема в сотрудничестве с кем-либо для решения поставленных задач, то есть, на лицо приспособление сотрудника к условиям работы и стремление достичь своей цели;

— для 3-го сотрудника (Колоцея) характерна помощь своим сослуживцам в работе, сотрудничество, желание идти на компромисс в случае возникновения конфликтных ситуаций, за «славой» он не гоняется, ему главное сделать работу хорошо;

— для 4-го сотрудника (Ярушиной) можно сделать вывод, что она больше не решает конфликтные ситуации, а как бы приспосабливается к ним, избегая при этом серьезных скандалов; она лишена всякого духа соперничества и работает скорее потому, что привыкла делать это;

—               5-й сотрудник (Рубис) не лишен духа соперничества, но и в то же время не ставит его «во главу угла», общителен, склонен к сотрудничеству в достижении общих целей организации, с охотой идет на компромисс, если это не ущемляет его;

—               для 6-го сотрудника (Вязова) характерно избегать всяческих трудностей и проблем с коллективом, даже если он считает, что коллектив или отдельные его представители не правы, он всегда идет на компромисс; абсолютно лишен духа соперничества;

—               7-й сотрудник (Руденко) никогда не избегает конфликтных ситуаций и не приспосабливается к чьему-то мнению; готов все делать всегда сам, что говорит о желании выглядеть лучше других – соперничество;

—               для 8-го сотрудника (Дудина) главное — это работа и если конфликт каким-то образом может помочь решить поставленные задачи, то уклоняться от него он не будет, но все же сотрудничество кажется ему предпочтительнее.

Таким образом, сотрудников ООО «Сиб-Эст» можно условно разделить на тех, кто стремится достигнуть своей цели любыми путями, невзирая на конфликты и соперничая при этом с кем угодно, и тех, кто «отсиживается» на своем рабочем месте, предоставляя право другим решать за себя все важные вопросы, главное для них не вступать в конфликты. При этом необходимо отметить, что доля как тех, так и других в исследуемой группе примерно равна.

Конфликт в ООО «Сиб-Эст» возник из-за нежелания производственного отдела принимать техническую документацию по изготовлению и сборке мебельных комплектов, которую предоставил отдел дизайна. Производственный отдел настаивал на том, что данная документация не соответствует установленным ГОСТам и они не желают заниматься разборкой чертежей и схем крепления.

 В свою очередь отдел дизайна пошел по более легкому пути создавая такую документацию. Во-первых, она действительно не соответствовала установленным ГОСТам, но имела за собой подтверждение в виде новейших рекомендаций по отрасли.

В результате возникшего конфликта продукция не была изготовлена, планы поставки сорваны, рабочие и оборудование простаивали.

Цели отдела дизайна, когда она разрабатывала техническую документацию исходя из данных рекомендаций, была простая – облегчить труд работников и уменьшить трудоемкость работ по ее созданию. Однако не был учтен тот факт, что сотрудники производственного отдела видят такую форму изложения впервые и не имеют возможности без дополнительных затрат времени разобраться в нововведении.

Комплект документов, разработанный по новой технологии, не был согласован с директором предприятия.

Таким образом, налицо организационно-технологический конфликт. Он связан с ростом специализации предприятий и разбиением его на подразделения. Данный конфликт произошел потому, что производственный отдел и отдел дизайна сами сформулировали себе цели и уделили большее внимание их достижению, нежели достижению целей всего предприятия как единого целого.

Проведенная диагностика конфликта выявила, что он носит затяжной характер и обладает значительной силой интенсивности. В данный конфликт специалисты сумели втянуть большинство рабочих, занятых изготовлением и сборкой мебели, что вылилось в остановку работы всего предприятия по данному проекту. Таким образом, интенсивность организационно-технологического конфликта достаточно велика.

Я предлагаю для разрешения данного конфликта применить стратегию компромисса. То есть надо решить этот вопрос путем переговорного процесса между производственным отделом и отделом сбыта при непосредственном участии директора предприятия. Для этого руководителю придется применить методы, связанные с использованием им своего положения в организации, а именно приказы и распоряжения.

Переговорный процесс поможет установлению компромисса по спорному вопросу, так как нельзя сказать, что в целом идея с введением новой документации плохая. Просто необходимо детально разобраться во всех нюансах, выявить наиболее важные моменты и принять на этот раз уже решение, которое отвечает требованиям всего предприятия. В результате ничьи интересы ни будут обойдены и «передышку» получит каждый из отделов, пусть даже и незначительную.

Кроме использования стратегии компромисса, можно также и, на мой взгляд, и использовать стратегию разрешения данного конфликта через сотрудничество. С моей точки зрения это предполагает совместную разработку технической документации производственным отделом и отделом дизайна на основе рекомендаций, расширение всех узких мест и создание единого образца документов. Это было бы наиболее эффективно для всех сторон, а в результате выиграло бы само предприятие. Здесь также могли бы помочь методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимосвязанных подразделений, коими и являются производственный отдел и отдел дизайна.

Выработка альтернатив, как известно, проходит три стадии: непосредственно разработку альтернатив решения конфликта; Выбора альтернатив; и претворения в жизнь избранной, наиболее подходящей альтернативы.

Стадия 1. Разработка альтернатив.

С точки зрения потребностей проблема заключается в желании снизить трудоемкость процессов соответственно разработки технической документации, и ее расшифровки и приведения в жизнь. По большому счету это желание вполне оправдано и лежит на вполне реальных основах, а значит может быть осуществлено.

Директор предприятия может в этом случае пойти несколькими путями: создать комиссию из специалистов обоих отделов для определения конкретных пунктов, которые должна содержать документация и их вида; поручить разработку формализованных документов руководителям отделов, как самым грамотным специалистам, понимающим не только свои проблемы, но и проблемы всего предприятия; доверить разработку соответствующих документов специалисту- профессионалу со стороны; использовать старую систему документации; провести исследование решения этой проблемы у других фирм, действующих в этой области; самому директору с высоты своей компетенции определить, какую из двух данных форм технической документации следует использовать и в приказном порядке довести ее до подразделений. Кроме этого необходимо рассчитать все затраты, связанные с решением данной проблемы – это будет являться дополнительным критерием выбора.

Стадия 2.Выбор альтернатив. Из всех перечисленных выше альтернатив нет ни одной, которая бы была не реальна, но все эти альтернативы различаются по легкости их осуществления. Самой простой было бы оставить все, как есть, то есть старую систему документации, а самым долгим и трудоемким путем является создание комиссии по решению этого вопроса. Кроме того, в пользу этой альтернативы говорит тот факт, что он является самым надежным и обеспечит наилучшие результаты, так как специалисты знают свое производство от и до. Фактор времени не являющийся у данной альтернативы сильным звеном, перекрывается коэффициентом полезного действия.

Стадия 3. претворение в жизнь выбранной альтернативы. Допустим, комиссия будет создана 26.10.2005 из состава 6-х ведущих специалистов производственного отдела и отдела дизайна и будет действовать неделю, а пока работа будет продолжаться с использованием старых форм документации. Проверка будет осуществлена непосредственно директором ООО «Сиб-Эст» по прошествию недели. Разработка карты конфликта дает возможность увидеть конфликт в общем плане. Карта конфликта представлена на рисунке 3.1.

<img width=«642» height=«340» src=«ref-1_1114406897-5939.coolpic» v:shapes=»_x0000_s1026 _x0000_s1027″>    продолжение
—PAGE_BREAK—

 
<img width=«638» height=«172» src=«ref-1_1114412836-1393.coolpic» v:shapes=»_x0000_s1028 _x0000_s1031 _x0000_s1030 _x0000_s1029″>

Рис. 3.1 Карта-схема организационно-технологического конфликта.
Данная карта-схема позволяет наглядно увидеть причину, участников конфликта и их побуждающие мотивы.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в настоящее время сама природа производственных отношений породила в себе множество противоречий порой выливающихся подобно этому конфликту. Именно поэтому руководитель любого предприятия должен знать и уметь использовать всю совокупность методов по их разрешению, а еще лучше не допускать их вообще.

Заключение

Анализ теоретических положений позволяет сделать следующие выводы.

Конфликтология возникла в границах социологии и связана, прежде всего, с работами Г. Зиммеля и Л. Козера.

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами, между индивидуумами и группами и между группами.

Потенциальные причины конфликта — совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникационных отношений и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание — такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение — применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем, стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.

По практической части можно сделать следующие выводы.

Общество с ограниченной ответственностью «Сиб-Эст» (сокращенно ООО «Сиб-Эст») — производственное предприятие г. Новосибирска, занимающееся производством и реализацией домашней и офисной мебели. Предприятие основано в 1998 году.

Численность сотрудников предприятия –16 человек.

Сотрудников ООО «Сиб-Эст» можно условно разделить на тех, кто стремится достигнуть своей цели любыми путями, невзирая на конфликты и соперничая при этом с кем угодно, и тех, кто «отсиживается» на своем рабочем месте, предоставляя право другим решать за себя все важные вопросы, главное для них не вступать в конфликты. При этом необходимо отметить, что доля как тех, так и других в исследуемой группе примерно равна.

Конфликт в ООО «Сиб-Эст» возник из-за нежелания производственного отдела принимать техническую документацию по изготовлению и сборке мебельных комплектов, которую предоставил отдел дизайна. Производственный отдел настаивал на том, что данная документация не соответствует установленным ГОСТам и они не желают заниматься разборкой чертежей и схем крепления.

В свою очередь отдел дизайна пошел по более легкому пути создавая такую документацию. Во-первых, она действительно не соответствовала установленным ГОСТам, но имела за собой подтверждение в виде новейших рекомендаций по отрасли.

В результате возникшего конфликта продукция не была изготовлена, планы поставки сорваны, рабочие и оборудование простаивали.

Цели отдела дизайна, когда она разрабатывала техническую документацию исходя из данных рекомендаций, была простая – облегчить труд работников и уменьшить трудоемкость работ по ее созданию. Однако не был учтен тот факт, что сотрудники производственного отдела видят такую форму изложения в первые и не имеют возможности без дополнительных затрат времени разобраться в нововведении.

Таким образом, на лицо организационно-технологический конфликт. Он связан с ростом специализации предприятий и разбиением его на подразделения. Данный конфликт произошел потому, что производственный отдел и отдел дизайна сами сформулировали себе цели и уделили большее внимание их достижению, нежели достижению целей всего предприятия как единого целого.

Проведенная диагностика конфликта выявила, что он носит затяжной характер и обладает значительной силой интенсивности. В данный конфликт специалисты сумели втянуть большинство рабочих, занятых изготовлением и сборкой мебели, что вылилось в остановку работы всего предприятия по данному проекту. Таким образом, интенсивность организационно-технологического конфликта достаточно велика.

Я предлагаю для разрешения данного конфликта применить стратегию компромисса. То есть надо решить этот вопрос путем переговорного процесса между производственным отделом и отделом сбыта при непосредственном участии директора предприятия. Для этого руководителю придется применить методы, связанные с использованием им своего положения в организации, а именно приказы и распоряжения.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в настоящее время сама природа производственных отношений породила в себе множество противоречий порой выливающихся подобно этому конфликту. Именно поэтому руководитель любого предприятия должен знать и уметь использовать всю совокупность методов по их разрешению, а еще лучше не допускать их вообще.

    продолжение
—PAGE_BREAK—Список литературы

1.                 Бестужев-Лада И.В. Социальный прогноз и социальное нововведение, // Социологические исследования.2004. № 8.

2.                 Бородкин Ф.М. Теория конфликта. – М.: Норма, 2001. –145 с .

3.                 Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник.- М.: Инфра-М, 2003 -224с.

4.                 Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: Издательство «Питер», 2002.

5.                 Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. Юридическая конфликтология. М.,2005.

6.                  Дмитриев А. В. Конфликтология: Учебное пособие.-М.: Гардарики, 2003- 320с.

7.                 Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. 2-е издание.-СПб.: Питер, 2004.

8.                 Желтухин А.И. Социологическая концепция конфликта // Социологические исследования. 2003. № 4. С. 140-144.

9.                 Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. Калуга: КаИС, 1993.

10.             Зайцев А.К. Социальный конфликт. M;Академия, 2003.

11.             www.circle.ru/kentavr/n/35/3/print — _ftnref5#_ftnref5Коммуникационный менеджмент: Сборник докладов/ Сост. Ю.Б. Грязнова. Тольятти, 2002, 140 с.

12.             Конецкая В.П. Социология коммуникации. — М.: Международный университет бизнеса и управления, 2003.

13.             Конфликтологический словарь./Под ред. Ю.Е.Растова, Барнаул: Изд-во АРЦН СО РАО, 2003.

14.             Крам Т.Ф. Управление энергией конфликта / Как превратить работу в творчество: Пер. с англ. Москва: Рефл_Бук, 2003

15.             Лопатин М.В. Деконфликтизация процессов управления как показатель качества управленческого труда // Университетское управление. Декабрь 2005. № 4(37). С. 97-102.

16.             Моргунов Е.Б. Организационное поведение. – М.: Инфра М, 2004.

17.             Моргунов Е.Б. Конфликт: предотвращение и управление, М.: Инфра М, 2004

18.             Социальные технологии управления конфликтами / «Социальное управление и социальная инженерия». Учебное пособие. — М.: Изд-во «Союз» МГСУ, 2003, 2

19.              Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник для вузов. М.ЮНИТИ,2005.

20.             Шило И.Н. Конфликт как предмет социологии организаций // Социологические исследования. 2003. № 10. С. 27-30.

21.             Шульгин Д.Б., Кортов В.С. Управление конфликтами интересов при коммерциализации университетских технологий //Университетское управление. 2004. № 4(32). С. 38-43.

Понятийный словарь

Агрессия (лат. — нападение) — индивидуальное или групповое поведение, направленное на нанесение физического или психологического ущерба другому человеку или социальной группе.

Антагонизм (греч. – спор, борьба) — непримиримое противоречие.

Антипатия (греч. — неприязнь) — устойчивое отрицательное эмоциональное отношение индивида к другому человеку (социальной группе), которое проявляется в неприязни, недоброжелательности.

Арбитр (лат. – продаю, наделяю) — третья сторона в конфликте.

Блеф — тактический прием конфликтного противоборства, представляющий собой демонстрацию реально не существующих сил и средств, с целью запугивания оппонента

Внутренняя установка — субъективное восприятие личностью своего статуса в группе.

Внутриличностный конфликт – это конфликт внутри психического мира личности, представляющей собой столкновение ее противоположно направленных мотивов.

Враждебность – психологическая установка на конфликтное взаимодействие, готовность к конфликтному поведения.

Граница конфликта — внешние структурно-динамические пределы конфликта по количеству участников (субъектные границы); по территории, на которой происходит конфликт (пространственные границы); по продолжительности конфликта (временные границы).

Групповая атрибуция(лат. — приписывание) – объяснение позитивного поведения своей группы внутренними причинами, а чужой группы – внешними обстоятельствами, и, соответственно, наоборот.

Групповые нормы – правила регуляции поведения членов группы, выработанные в результате совместной групповой деятельности и общения.

Групповые конфликты– конфликты, возникающие в системах социального взаимодействия: «личность-группа» или «группа-группа».

Групповые санкции(лат. – строжайшее постановление) – принятые в группе ограничения, запреты и другие меры воздействия по отношению к членам группы, нарушающим групповые нормы.

Диагностика конфликта – исследование конфликта с целью определения его основных характеристик.

Динамика конфликта — ход развития конфликта по этапам и фазам.

Инцидент — 1) первое внешнее открытое противоборство сторон;

 2) стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Институционализация конфликта– установление четких норм и правил конфликтного взаимодействия, определение рабочих групп и комиссий по управлению конфликтом.

Интерес — это то, что побудило участника конфликта занять свою позицию.

Катарсис (греч. — ощущение) – освобождение от агрессивных импульсов путем направления их на различного рода эрзац-объекты (куклы-противники, участие в спортивных состязаниях и т. п.).

Компромисс — стратегия поведения субъектов в конфликте, ориентированная на определенные взаимные уступки.

Конгруэнтность(лат. – соответствующий, совпадающий) – адекватная реакция личности на конфликтную ситуацию.

Конфликт — это такое отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов или суждений.

Конфликтогены — это слова, действия (или бездействия), которые могут привести к конфликту, Это то, что вызывает возмущение, ярость, злость и другие отрицательные эмоциональные состояния.

Конфликтная ситуация — это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия, которые объективно создают почву для реального противоборства между ними.

Конформизм — приспособленчество, пассивное принятие чужой точки зрения. Неоправданная уступка в конфликте.

Консенсус — общее согласие по спорному вопросу. Соглашение, которое устраивает обе конфликтующие стороны на основе взаимных уступок.

Конфликтная компетентность – содержание знаний навыков и умений специалиста в сфере социального управления в области конфликтологии, которые являются неотъемлемой составляющей его профессиональной подготовки и проявляются в его способности конструктивного управления конфликтами.

Лидер(лат. — ведущий) – член группы, оказывающий существенное влияние на сознание и поведение остальных членов группы в силу своего личного авторитета (неформальный лидер) или занимаемой должности (формальный лидер).

Лидерство– способ воздействия на группу, основанной на личном авторитете, признание личности лидера.

Маргиналы– неадекватные, неприспособившиеся к социальным условиям люди.

Медиация — переговорный процесс по разрешению конфликта с участием посредника — медиатора.

Медиатор — профессиональный посредник в переговорах по разрешению конфликта.

Межличностные конфликты– противоборство личностей в процессе социального взаимодействия на основе противоположно направленных мотивов, суждений или личных антипатий.

Мотивы — это истинные внутренние побудительные силы, подталкивающие субъекты социального взаимодействия к конфликту.

Необходимые и достаточные условия конфликта– наличие противоположно направленных мотивов, суждений или личных антипатий между субъектами социального взаимодействия, а также состояния противоборства между ними.

Образ конфликтной ситуации — это субъективное отражение в сознании субъектов конфликта предмета конфликта.

Поведение конфликтное– агрессивные действия, направленные на причинение ущерба другой стороне.

Посредник — третья сторона в переговорном процессе по поводу конфликта, которая обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы.(см. также — медиатор).

Позиция — это то, о чем заявляет субъект конфликта.

Предмет конфликта — это то, из-за чего возник конфликт.

Предупреждение конфликта– вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликта может осуществляться в вынужденной и превентивной форме.

Противоборство — это взаимодействие субъектов социального взаимодействия, которое характеризуется несением взаимного ущерба.

Проекция(лат. – выбрасывание вперед) – осознанный или бессознательный перенос субъектом собственных мыслей, побуждений и качеств на других.

Прогнозирование конфликта– вид деятельности субъекта управления, направленных на выявление причин конфликта в потенциальном развитии.

Разрешение конфликта– вид деятельности субъекта управления, связанной с завершением конфликта.

Регрессия(лат. – обратное движение) – реакция на ответственные ситуации «возвращением» к детским типам поведения, которые на той стадии были успешными.

Регулирование конфликта– вид деятельности субъекта управления, направленной на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения.

Ригидность(от лат. – жесткий., твердый) – отсутствие гибкости в поведении, трудности в перестройке восприятия и представлений в изменившейся обстановке.

Роль– нормативно заданный или коллективно одобряемый образец поведения личности в группе.

Соперничество — стратегия поведения в конфликте, которая характеризуется стремлением одержать победу над соперником.

Социальная напряженность– психологическое состояние людей, причинами которого является неудовлетворенность существующим положением дел или ходом развития событий.

Статус(лат. – положение, состояние) – реальное положение личности в системе внутригрупповых отношений, степень его авторитетности. Статус может быть высоким, средним или низким.

Статус социальный – общее положение личности или социальной группы в обществе, связанное с определенной совокупностью прав и обязанностей.

Сотрудничество — стратегия поведения в конфликте, которая характеризуется стремлением противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.

Структура конфликта– совокупность устойчивых элементов конфликта, образующих целостную систему.

Трансакция — это единица взаимодействия партнеров по общению, сопровождающаяся заданием их позиции («родитель», «взрослый», «ребенок»).

Толерантность(лат. — терпение) – терпимость к чужому образу жизни, мнению, поведению, ценностям и т. д.

Управление конфликтом– целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на процесс динамики конфликта в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

Установка– готовность, предрасположенность субъекта к определенной ситуации, определенному поведению, действию.

Установка конфликтная– предрасположенность и готовность действовать в предполагаемом конфликте определенным образом.

Уступка — стратегия поведения в конфликте, которая характеризуется стремлением уйти от конфликта при восприятии предмета конфликта как несущественного для себя и значимого для соперника.

Уход — стратегия поведения в конфликте, которая характеризуется стремлением уйти от конфликта при восприятии предмета конфликта как несущественного как для себя, так и для соперника.

    продолжение
—PAGE_BREAK—

Понравилась статья? Поделить с друзьями:

Adblock
detector